El grupo de distribución alimentaria español Dia abre una nueva etapa y deja atrás un periodo complejo, tanto en términos accionariales como en los de negocio. El grupo tiene de principal accionista al fondo Letterone y estuvo en el punto de mira al estallar la guerra de Ucrania porque su principal inversor era el oligarca ruso Mijaíl Fridman, que tuvo que salir del consejo de administración para no perjudicar la empresa con las posibles sanciones.
Después de cuatro años de saneamiento del balance, tanto en España como fuera, la compañía ha presentado un plan en el que se centra en crecer, especialmente en el mercado español. Para Ricardo Álvarez, director general de la filial española, la cadena tiene clara su estrategia de capilaridad, quiere estar a menos de 15 minutos del grueso de la población y ser la experiencia de compra más rápida en sus canales.
¿Qué implica para Dia España el plan estratégico?
Significa mucho a escala de empresa y para nuestra filial. Es el primer plan estratégico desde el 2020 y parte de otra premisa. El anterior buscaba recuperar la compañía, hacerla rentable y sólida. Ahora, busca crecer y expandirse. El plan supone una inversión de más de 800 millones hasta el 2028, especialmente para crecer en España, entre 150 y 180 millones al año, dedicados fundamentalmente a abrir 300 tiendas, unas 60 al año. Esto tiene que suponer un incremento de entre el 5% y el 6% anual en ventas brutas.
¿Dónde quieren colocar a la cadena respecto de sus competidores?
Somos el cuarto operador de distribución en España, con un 4,9% del mercado. Pero llevamos años cayendo en cuota, porque hemos cerrado 1.200 tiendas, hemos reformado la red y nos hemos enfocado en áreas como el canal online. Todo esto mientras nuestra competencia seguía creciendo y abriendo tiendas. Ahora queremos seguir esa línea, impulsar nuestra cuota. En cinco años, esperamos tener una red mucho más potente, por encima de las 2.500 tiendas, que nos permita estar creciendo en cuota de mercado y consolidarnos como el cuarto operador, y ya veremos si podríamos llegar a terceros.
“La aspiración es sumar un millón más de clientes fidelizados porque sus cestas de la compra son mayores”
El grupo, a escala global, ha hecho una serie de desinversiones, pero en España, además de vender la cadena de perfumerías Clarel, también ha hecho un esfuerzo de reposicionamiento. ¿Cuáles han sido los pilares principales del cambio?
El primer paso fue decidir qué queríamos ser como empresa y definimos la estrategia para ser la experiencia de compra más rápida en distribución alimentaria de España, tanto en el canal físico como en el online. Para esto, teníamos que construir ciertas ventajas competitivas y pensar qué tiendas valían para este modelo. Decidimos que queríamos tener muchas tiendas, para estar a menos de 15 minutos de nuestros clientes. Somos el operador más grande por número de tiendas y cubrimos con este modelo al 60% de la población. El primer pilar de nuestro diseño es un modelo de negocio de entre 350 y 500 metros cuadrados, diferente del resto de operadores, que apostaban por modelos más grandes. Nuestros espacios pueden estar en barrios y pueblos más pequeños.
El segundo, generar tiendas atractivas con productos frescos de máxima calidad a diario, lo que implicó reforzar la red logística, y equilibrar bien el peso de la marca propia y de la marca de fabricante, porque el cliente estaba buscando ambos productos. Hemos decidido tener un 50% en surtido de cada una. Fue un cambio fortísimo en la mentalidad de Dia, hacer estos productos propios de la máxima calidad.
Y el tercer pilar, tras tiendas y surtido, fue crear un nuevo modelo de franquicia, con una imagen única, sin la dispersión de logos de antes que protegiera mucho al franquiciado y que hiciera un negocio muy rentable para él. Hay un cuarto pilar, que es la parte tecnológica, invertir en la omnicanalidad para que sea igual de rápida y ágil. Creemos que nuestra propuesta es ahora muy sólida y potente. Sin empezar la expansión, en los últimos seis meses ya estamos creciendo en cuota.
La aspiración de la cadena es llegar al 80% o 90% de la población, desde el 60% que dicen que alcanzan. ¿En qué zonas necesitan reforzarse de cara a las nuevas aperturas?
En cuota de mercado, somos muy fuertes en el centro de España, las Castillas, Extremadura, Madrid y Andalucía. Y tenemos menos peso en todas las regiones del norte, el Mediterráneo, Valencia, Catalunya, País Vasco. Ahí somos más débiles en cuanto al mercado. Pero es difícil priorizar porque necesito crecer donde soy débil, pero a la vez reforzar el liderazgo donde estoy. No tengo una prioridad. Me venga la oportunidad donde me venga, me voy a alegrar.
En las regiones donde tienen menos cuota de mercado compiten contra los supermercados regionales, que son muy fuertes. En el plan estratégico hablan de “analizar adquisiciones en el fragmentado mercado español”. ¿Es una manera de entrar en esas zonas, comprar una cadena regional que tenga una implantación complementaria?
Si se presenta esa oportunidad, nuestra obligación es estar ahí, enterarnos y analizarla. Eso es lo que hemos dicho. Estaremos atentos y lo estudiaremos como empresa ya sólida que somos y rentable. Ya no somos los que estábamos en dificultades. En el pasado, ese tipo de operaciones no salieron del todo bien, probablemente, pero ahora es una nueva empresa, somos una nueva dirección y analizaremos lo que es mejor para nuestros accionistas y para nuestra empresa.
“Sustituiremos seis plantas logísticas por otras de mayor tamaño y tecnología para ganar rapidez”
Uno de sus pilares es el equilibrio entre marca propia y de fabricante. Los principales competidores tienen una apuesta muy grande por la marca blanca. ¿Valoran añadir más productos propios para competir?
De entre los tres primeros competidores, dos apuestan efectivamente por la marca propia y el segundo es una cadena con más opciones de surtido. Creemos en nuestro modelo de 50-50. No vamos a cambiarlo. Vamos a dar espacio a la libertad de elección del consumidor. Ahora mismo, nuestros productos de marca propia suponen el 57% de las ventas. Tenemos ya 2.400 referencias de marca propia y ahora nos queda seguir innovando y tener productos muy exclusivos.
Dentro de la apuesta por la omnicanalidad, hay un empuje muy fuerte por reforzar el Club Dia. ¿Cuál es la estrategia? ¿Cómo impacta la fidelización en sus ventas?
Tenemos ahora mismo unos 5,6 millones de afiliados y queremos sumar un millón más. Actualmente el 55,7% de nuestras ventas proviene de clientes fidelizados, 0,8 puntos más que en el 2023. Y las cestas de los clientes del Club son el doble de grandes en valor que el resto. Creemos que realmente tiene mucho valor. Estamos volcando mucha actividad promocional a través del Club Dia. Este año dedicaremos 175 millones de inversión a descuentos y promociones y buena parte va por el Club.
Van a reformar seis centros logísticos. ¿Cómo?
Sí, nosotros tenemos once plataformas logísticas en el país. Queremos sustituir seis de ellas por otras nuevas, de mayor tamaño y con más tecnología para cumplir nuestras exigencias de tiempo de entrega y frescura. Hemos empezado por Illescas y este año abriremos una nueva en Sevilla.
