Siempre recomiendo a los aspirantes a desarrollarse como directivos que simulen las decisiones que todavía no toman. Que ante un problema o un desafío piensen qué decisión tomarían ellos. Y que después contrasten con la decisión tomada por sus superiores, y comprueben si iban bien orientados en función del resultado de la decisión ejecutada. Entrenar decisiones es tan importante que sin entrenamiento la inteligencia artificial sería mucho más tonta. Un directivo o un mando intermedio también debe entrenar sus decisiones.
Decidir no es solamente un ejercicio racional. La intuición juega su papel. La confianza en uno mismo es fundamental en el proceso de decidir. Hay miedo. Hay dudas. Pero uno decide porque es su forma de servir en medio de la complejidad. Hay que entrenarse para decidir con calidad. Pretender que los nuevos directivos decidan sin entrenar es como querer jugar al tenis sin conocer la raqueta. Lo que define a un directivo es tomar decisiones de calidad que alcancen el impacto deseado. Los directivos que no deciden, que postergan infinitamente las decisiones, restan. Los directivos que deciden son parte de la solución. Multiplican. Los líderes pusilánimes que se escabullen entre decisiones que endosaron a otros. Dividen.
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Hace más de 100 años, la Harvard Business School desarrolló el método del caso para entrenar a los directivos a decidir. Se trata de acostumbrar al directivo a la complejidad y evitar que la complejidad le aplaste. Algunas empresas entrenan a sus mánagers a tomar decisiones, como por ejemplo Vibia, empresa de iluminación muy premium, que hace talleres para entrenar decisiones de la mano del profesor Pablo Maella de IESE. Crecer bien consiste en que mucha gente tome decisiones de un modo más o menos alineado y orientado a presente y a futuro. Si para cada decisión necesitamos una reunión de la cúpula nunca vamos a crecer. La excelencia es la sincronía de decisiones de calidad que no necesitan reuniones de jerarquías para tomarse ni de burocracia para materializarse.
Matriz
Factores de impacto de una decisión: liderazgos, claridad estratégica, la agenda (el cuándo se despliega) y quién hace las cosas
Les sugiero una pequeña matriz para la toma de decisiones. Es una matriz nacida de observar muchos comités de dirección y de trabajar en soledad con muchos consejeros delegados (CEO). La matriz quiere ayudar a tomar decisiones de calidad y alto impacto. Una buena decisión con bajo impacto no cambia nada. Una pésima decisión con alto impacto es un desastre. Necesitamos esquivar la mediocridad en nuestras decisiones. La matriz propone cuatro factores de calidad y cuatro factores de impacto. Los factores de calidad son: cliente, margen, comunidad, legado. Los factores de impacto son: liderazgo, quién hace las cosas, claridad estratégica y el cuándo se hacen las cosas.
Empecemos por los factores de calidad. Cliente: vivimos del cliente, siempre que tomamos decisiones debemos evaluar si mejora la experiencia y el valor que aportamos al cliente, si nos hace evolucionar con los clientes y ayuda a servirles el futuro medio paso por delante. Incluso las decisiones de staff (finanzas, personas, compliance -cumplimiento normativo-) deben tener a los clientes por obsesión. Una decisión que nos aleja de los clientes es una mala decisión.
Margen: vivimos de crear valor para clientes y ser capaces de capturar una parte de este valor. El margen es lo que nos permite sobrevivir. Todas aquellas decisiones que comprometen nuestro margen comprometen nuestro futuro. Deteriorar el margen supone mayor debilidad. El margen está en el corazón de nuestro modelo de negocio y debe responder a una lógica de equilibrio entre stakeholders -grupos de interés–y de sostenibilidad corporativa.
Comunidad: las cosas las hacen personas con tecnología y desde una determinada cultura corporativa. La estrategia son las personas. Una empresa es una comunidad de personas entre un propósito y un legado que debe ganar dinero en el camino. Una buena decisión es la que permite cuidar a las personas, desarrollar un management humanista, exorcizar el buenismo que nos confunde, crecer haciendo crecer a las personas.
Legado: la materialización del propósito y de nuestros valores es el legado, lo que dejaremos colectiva e individualmente. Una buena decisión tiene que reforzar un legado que en el futuro conserve su sentido. Queremos servir al cliente, nos conjuramos por defender el margen, respetamos y hacemos crecer a la comunidad y aportamos una capa fundamental de sentido a nuestras decisiones cuando pensamos en nuestros legados. De encajar estos cuatro factores depende la calidad de una decisión. Y que encajen no es siempre fácil.
Criterios
Los factores de calidad de una decisión a tener en cuenta son: el cliente, el margen que produce, la comunidad y el legado que deja
El impacto de una decisión depende de la calidad de los liderazgos: tener líderes que empoderan a los demás con el ejemplo y que sintetizan bien la ambición que puede haber detrás de una decisión y la humildad de aquellos que la promueven. Liderar es servir no servirse. El impacto tiene que ver con la capacidad de multiplicar de los líderes a través de las personas.
El impacto tiene que ver también con el contexto de claridad estratégica que tenga una organización. La claridad, más que los planes, ayudan a que las decisiones se entiendan, estén muy focalizadas, se materialicen en procesos bien diseñados y se apoyen en tecnologías bien ajustadas. Cuando hay más tecnología que claridad el impacto es insuficiente. Un factor clave para que una decisión tenga alto impacto tiene que ver con el cuándo esta decisión se implementa. Las decisiones multiplican su impacto cuando son oportunidades que encajan como guante de seda en las necesidades o aspiraciones de los clientes.
La agenda de las decisiones es clave. Pero el factor decisivo para que una decisión tenga impacto tiene que ver con quién la implementa. Las personas y los equipos que aterrizan las decisiones son la clave de su impacto. Es evidente que sin recursos las personas no despliegan las decisiones. Pero, insisto en que nos acostumbra a faltar más el talento que los recursos. Necesitamos personas que piensen (y no mimeticen) las decisiones antes de tomarlas y después alcancen el impacto deseado pensando su implantación.