Futuros de segunda mano

Necesitamos gente que se mueva bien cuando las cosas no son blancas o negras. Las cosas blancas o negras las dejaremos cada vez más a la inteligencia artificial. Lo difícil es moverse en la escala de colores. Lo difícil es cuando uno tiene que enfrentar situaciones divergentes y construir una solución integradora. Hace años me impactó el libro de Roger Martin, The opposable mind (2007) que se centraba en el pensamiento integrador. Este tipo de pensamiento es todavía más necesario en la era de la inteligencia artificial. De hecho, una parte muy importante de la competitividad de la empresa está en esa la capacidad de moverse entre pulsiones opuestas y ser capaz de superarlas.

Es bien conocido el caso de los restaurantes de alta gastronomía. A veces hay más gente trabajando en la cocina que comensales en las mesas. Los productos son exquisitos. La creatividad se declina en cada plato proporcionando una experiencia diferencial. La bodega, el servicio, el ambiente, todo debe ser singular y excelente. Los precios son necesariamente muy altos. Muchos de los cocineros propietarios de estos restaurantes insisten en que o no son rentables o generan beneficios moderados. Es habitual que la rentabilidad les provenga de negocios asociados a su reputación (conferencias, caterings, eventos, etc.). Es un caso evidente de cómo la máxima calidad se opone a una rentabilidad necesaria.

La empresa está llena de dicotomías que hay que saber llevar. Para esto están los directivos. Para saber tomar decisiones que superen los trade off de un modo diferencial. Este es su verdadero trabajo: tomar decisiones entre contradicciones. Aunque a veces tomar decisiones comporte miedo, o comporte dudas. Decidir es un modo de servir. Es absorber la complejidad para darle una salida. Cuando estas decisiones no solamente están orientas al presente si no que inspiran un futuro, las consideramos decisiones estratégicas. De hecho, la primera gran dicotomía está en la tensión entre presente y futuro. No necesitamos directivos que nos sirvan solamente para dar imperativamente beneficios este año, necesitamos directivos que den beneficios de un modo que oriente la empresa al crecimiento y la sostenibilidad. Si las agendas de estos directivos están saturadas de presente, el futuro no nacerá solo. El futuro no es una prórroga del presente. Hay que dedicar tiempo al futuro en medio de la trinchera del presente. Si no dedicamos tiempo al futuro al cabo de poco todo serán quejas y excusas mediocres. Los directivos consistentes delegan todo lo delegable del presente para dejar espacio al futuro. Los directivos militantes del puntillismo cotidiano y del micro management improvisan el futuro. Intentan imitar el futuro que crean otros. Y si hay algo que hay que evitar son los futuros de segunda mano.

Hay muchos ejemplos de cómo en las empresas necesitamos movernos entre pulsiones opuestas. El modo en cómo lo hagamos define nuestra competitividad. Hay empresas que fabrican productos de volumen que no requieren personalización. Pero cada vez hay más casos en que se quiere combinar volumen y personalización. El día que alguien nos ofrezca unos zapatos de moda a medida de nuestro pie digitalizado superará esta antítesis. Los fabricantes de automóviles hace años que intentan combinar una gama muy amplia de modelos con opciones de personalización. Y todo ello, debe ser compatible con la rentabilidad. Otro caso muy conocido es el de los call center . La opción de que a los clientes les responda una máquina es más barata para la empresa, pero acostumbra a generar una fuga de clientes no menor. La opción de que contesten personas (bien apoyadas por CRM potentes) es más cara, pero fideliza más a los clientes. Otra tensión clásica es entre agilidad y calidad. Otro ejemplo al que nos enfrentaremos ahora es decidir qué cosas las continuarán haciendo personas o las harán las máquinas inteligentes. Todos sabemos que la coalición ganadora no es la de las máquinas solas. La coalición ganadora es de la de máquinas y personas en un nuevo concepto de cadena de producción que facilitará la inteligencia artificial. Pero encontrar este equilibrio personas-máquinas para optimizar productividad, agilidad, calidad y coste, no será nada simple. La propia selección de personas genera pulsiones contrapuestas. Uno quiere captar talento consolidado (esto es especialmente importante para el sector servicios o el sector comercio) y este talento hay que pagarlo diferencialmente. Pero hay muchos modelos de negocio que no tienen elasticidad en los precios y la disyuntiva entre pagar más por gente buena y tensionar la rentabilidad. Y sin rentabilidad comprometemos la sostenibilidad.

El management no consiste en copiar. El management consiste en pensar. En encontrar el modo de superar estas dicotomías de un modo singular, diferencial. Por eso el benchmarking orientado a copiar ha hecho tanto daño. El benchmarking o sirve para pensar o nos lleva a un mimetismo mediocre. La diferencia está en pensar y en encontrar las personas adecuadas para hacer que las cosas pasen, y pasen con sentido y sostenibilidad. La inteligencia artificial ha venido para que pensemos más y no para que pensemos menos. Y este será nuestro trabajo, pensar y resolver todo aquello que no quede resuelto cuando apretemos el botón del ChatGPT o del Copilot. Este es nuestro reto, movernos con soltura en la ambigüedad y en las pulsiones opuestas mucho mejor que las máquinas. Por eso la incertidumbre, por eso la complejidad, por eso la necesidad de superar pulsiones opuestas, nos dejará un gran espacio a las personas. No todo lo harán las máquinas. La IA no debe acabar sometiéndonos, debe aumentar nuestras capacidades. Esto es lo sensato. El management en la era de la IA será más artesanal y requerirá de mucho sentido común. Más orientado a hacer muy buenas preguntas y a cuidar cada decisión como un artesano cuida su producto. Es la artesanía que cuida un triángulo mágico: el de la competitividad de la empresa, el de las buenas personas y el de la belleza. Nuestro trabajo consistirá en ocuparnos de todo aquello que no pueda salir de apretar un botón.