Jorge Gallardo (Vithas): “En Barcelona aplicamos por primera vez nuestro modelo”
Entrevista
El presidente del grupo sanitario acaba de poner en marcha su primer centro hospitarlario en Esplugues, tras una inversión de más de 100 millones
El presidente de Vithas, Jorge Gallardo, con el nuevo hospital de Barcelona al fondo
Vithas se ha consolidado en apenas 15 años como el tercer grupo sanitario de España con 22 hospitales, por detrás de Quirónsalud y Ribera Salud. El negocio nació como una apuesta de largo plazo de la familia Gallardo, los propietarios de Almirall y una de las estirpes empresariales más prósperas del país, por crear un grupo con un modelo sanitario propio. Al frente del grupo se encuentra Jorge Gallardo Piqué (Barcelona, 1971), que también compagina el rol de presidente de Goodgrower, el brazo especializado en inversiones de salud del holding familiar. El grupo acaba de poner en marcha su primer hospital en Barcelona, en Esplugues, tras una inversión de más de 100 millones.
¿Por qué Vithas ha tardado tanto en entrar en Barcelona?
Tener un hospital en Barcelona nos hacía ilusión, pero realmente queríamos hacerlo cuando pudiésemos aportar un modelo de excelencia. Nuestro centro cuenta con unas infraestructuras de primer nivel, con la mejor tecnología y mejores recursos, y contamos con unos equipos que están comprometidos totalmente, con dedicación prácticamente en exclusiva, y dispuestos a trabajar de forma colegiada. Es decir, tratar al paciente de forma 360 grados. Probablemente este sea el primer hospital en el que conseguimos aplicar nuestro modelo al 100%.
¿Este modelo propio se aplicará en el resto de los hospitales?
Ese modelo lo hemos adaptado, pero no lo hemos inventado nosotros. Es el sistema que siguen la clínica Mayo, el hospital Johns Hopkins o la Cleveland Clinic. En un hospital nuevo, lo podemos implantar fácilmente. Sin embargo, cuando es un centro con profesionales que llevan ahí 30 años, es más difícil. En nuestra red, en algunos hemos podido avanzar más rápido y en otros se han respetado las maneras de hacer históricas. Pero, sin duda es el modelo de Vithas y avanzamos para garantizar un estándar en toda la red.
Previsiones
“El hospital tardará tres años en alcanzar su pleno rendimiento, con ingresos de 80 millones”
En Catalunya, Quirónsalud ha dominado el sector. Sin embargo, en los últimos años, los competidores han abierto brechas. ¿Qué ha cambiado?
Cada grupo tiene sus propias estrategias. Usted comentaba que Quirónsalud son líderes, pero su planteamiento es muy diferente al de Vithas. Hay sitio para todos, cada uno sigue su modelo, y cuanta más oferta haya en el mercado, mejor para el paciente.
¿Cuáles son sus planes para el mercado catalán?
El hospital de Barcelona está llamado a ser uno de los hospitales más representativos de grupo. Ahora, Catalunya tiene poco peso en el grupo, pero estamos convencidos de que esto cambiará. Más allá de poner a pleno rendimiento este centro, no hay planes.
¿El crecimiento está vinculado al éxito de esta inversión?
En los últimos 14 años, hemos crecido anualmente un 10%. Una parte ha venido de las adquisiciones, y entre cinco o siete puntos, de forma orgánica. De esta última parte, la mitad viene del ajuste de las tarifas al IPC, y la otra, de la mayor actividad. Nuestro foco no está en el crecimiento, sino en realmente consolidar el modelo asistencial diferencial. Queremos que el paciente sea capaz de percibir que no es lo mismo ir a este hospital que a otro. Nuestro NPS (indicador de calidad de la sanidad) es de 67, que está varios puntos por encima de la media.
¿Cómo han cerrado el 2025?
Estaremos en torno a 800 millones de ingresos, lo que supone un crecimiento de un 7%. En este caso, corresponde a lo que decía antes, un 4% de incremento de actividad y un 3% de ajuste de tarifas IPC. En el 2025, abrimos el hospital de Turia, pero lo hicimos en verano y todavía no tiene impacto. En cuanto a la rentabilidad, el sector se mueve en ebitda entre el 10% y el 15% sobre facturación.
¿Cuál es la previsión del 2026?
Mantendremos el crecimiento sobre el 7%. Este hospital, si lo hacemos muy bien, puede facturar sobre los 20 millones en el primer año. Para alcanzar su máximo rendimiento, deberíamos esperar dos o tres años. Este centro puede ser uno de los más importantes del grupo junto al Xanit Internacional en Benaldámena o el 9 de Octubre en València. Estaríamos en unos 80 millones de ingresos.
¿Se plantean abrir el accionariado para crecer más?
La familia quiere continuar sola para perseguir este modelo de excelencia. Si tuviésemos otro socio, sería comprensible que quisiera más dividendo o crecer más rápido. Y ya no te digo en bolsa. La única manera de hacer lo que queremos es sin tener que dar explicaciones de por qué lo hacemos.
¿Cuál es la visión del grupo?
Vithas nació con la compra de unos hospitales de la red Adeslas por parte de Goodgrower, el brazo inversor especializado en salud de la familia, en el 2011. Pensamos que esta operación podía ser la base para hacer un proyecto más ambicioso en el sector de asistencia de sanidad de hospitales de gestión privada. Empezamos sin saber nada, empezamos a saber un poquito, pero teníamos la suerte de que no teníamos prisa y que el accionista, viniendo del mundo farmacéutico, entendía que los proyectos a veces duran 10 años o 15 años. Los proyectos a largo plazo requieren paciencia.
¿Qué factores explican el crecimiento de la sanidad privada?
La respuesta objetiva es que la población en España se incrementa significativamente. También hay otros factores, como el envejecimiento, que requiere de más servicio asistencial. En general, hay más demanda de sanidad, aunque tendemos a hablar de la privada porque es más evidente.
¿El negocio de la privada viene por donde no llega la pública?
La oportunidad para la sanidad privada es independiente. Son modelos que se complementan. Sin la privada, la pública debería elevar su presupuesto un 40%. Significaría acabar con la sanidad universal gratuita.
