¿Escuchar o mandar?

Hay una forma de llevar decisiones a los superiores que considero especialmente hábil. Sirve para llevarlas al consejo de administración, sea para llevarlas al presidente, sea para llevarlas a un comité de dirección, o simplemente a un superior. La idea es la siguiente. Antes de someter una propuesta a aprobación, se contrasta con quienes tendrán que ejecutarla. Se comparte el planteamiento y se pide una valoración profesional.

La conversación se centra en varios puntos: ¿cómo lo llevarían a la práctica?, ¿qué dificultades prevén?, ¿qué ventajas nos proporcionará? Y ¿qué riesgos asume la compañía?

Cada individuo evalúa partiendo de su propia función. Durante dicha interacción se confirman cronogramas, se ajustan premisas y se detectan consecuencias que no siempre se perciben con la precisión necesaria. Frecuentemente, los encargados de la ejecución poseen mayor preparación para definir si un proyecto es factible o conveniente.

Cuando el equipo ve viable la iniciativa, la venta hacia arriba resulta después fluida. La propuesta llega trabajada. Además, una vez aprobada, los responsables saben qué decisiones operativas deberán tomar al día siguiente. La aprobación formal consolida un movimiento que internamente ya está preparado. Has vendido internamente el proyecto antes de venderlo arriba. Se gana tiempo y se alinea a los equipos antes de arrancar.

¿Qué ocurre si durante ese intercambio tus colaboradores desestiman la propuesta debido a desacuerdos estructurales, críticas operativas o incertidumbres acerca de la oportunidad?

Con esa información, uno puede descartar o imponerse. Si opta por avanzar sin respaldo pleno, sabe que el trabajo no ha terminado. Tendrá que explicar mejor el contexto, reforzar argumentos y acompañar la ejecución con mayor implicación personal.

El valor de esta escucha es igualmente alto. Ahora ya puedes delimitar con precisión dónde van a estar los puntos críticos. Si, a pesar de la resistencia interna y no estar de acuerdo el equipo, uno considera que esa decisión debe ser llevada a cabo, ahora sabe dónde va a encontrar las resistencias internas y, especialmente, las soluciones que ha de proporcionar al equipo cuando comunique que, aun así, tras escuchar a todos, uno decide seguir adelante.

Escuchar ofrece así una jugada donde siempre uno gana. O ya generas alineación previa y facilitas la implementación. O, si hay desacuerdo, permite anticipar resistencias y preparar las soluciones o respuestas a las objeciones, miedos o dificultades del proyecto.

Por eso es tan importante escuchar. No para no mandar, sino para mandar de la mejor forma posible. La disyuntiva no es elegir entre escuchar o mandar. Se trata de que escuchar es la mejor forma de mandar.