El artículo de hace unos meses, Psicópatas en el poder , despertó un interés inesperado. Muchos lectores me escribieron para decirme que habían reconocido perfiles concretos, con nombre y apellidos, en los rasgos que describía. Algunos incluso lo hicieron con una mezcla de indignación y alivio: “¡Finalmente alguien lo dice!”. Lamentablemente no hablaba de una excepción, sino de un patrón. Según varias estimaciones, entre el 1% y el 2% de la población presenta rasgos psicopáticos, que podría duplicarse entre los altos ejecutivos, llegando hasta el 3% o 4%. Las organizaciones –especialmente las grandes– ofrecen la mejor puesta en escena para estos actores de la manipulación emocional.
El psicópata corporativo no lleva máscara; es la máscara. Tiene un encanto superficial, una apariencia de seguridad y una sorprendente capacidad para adaptarse a los códigos sociales de su entorno. Entre familiares y amigos pocas personas detectarían nada fuera de lugar. Solo cuando estos amigos se convierten en colaboradores descubren que aquella persona encantadora que saludaba sonriendo a todo el mundo es, en realidad, un perfil tan bipolar que haría palidecer al Dr. Jekyll y Mr. Hyde. Cuando identifican a alguien que puede cuestionarlos, aunque sea sutilmente, despliegan una estrategia milimétrica para desestabilizarlo. ¿El primer paso? Socavarle la autoestima. Después, desacreditarlo ante los demás. Todo con una aparente normalidad operativa que hace casi imposible identificar lo que realmente está pasando.
Líder psicópata
Entienden el liderazgo como una guerra; creen que el sufrimiento es una condición necesaria para obtener resultados
Lo que mueve a estos perfiles no es la seguridad, sino una profunda inseguridad disfrazada de grandeza. Son expertos en rodearse de talento –sí, lo buscan– pero no para aprender o potenciarlo, sino para exhibirlo como trofeo. Y, al mismo tiempo, para mantenerlo bajo control. El talento los fascina y les incomoda a partes iguales. Son perfiles que entienden el liderazgo como una guerra. Creen que el sufrimiento es una condición necesaria para obtener resultados. ¿Frases como “aquí no venimos a hacer amigos” o “¿por qué siempre llegas contento y saludando a todo el mundo?”, son clásicos de su repertorio. Asociar buen ambiente con falta de ambición es un error habitual entre estos líderes. Pero la evidencia nos dice que las organizaciones más innovadoras y eficientes son, a menudo, las más saludables emocionalmente. Si queremos entender mejor estos perfiles, podemos recurrir al eneagrama, una herramienta que clasifica nueve tipos de personalidad. El 8, por ejemplo, bajo estrés puede volverse agresivo, vengativo e insensible. El 3, en cambio, puede derivar en una especie de actor implacable: encanto superficial, uso instrumental de las personas y frialdad emocional. Saber qué tipo somos y qué tipo tenemos enfrente puede ser útil para protegernos y, también, para reconocer cuándo estamos ante un entorno tóxico. La psicología, aquí, es una herramienta de supervivencia. Necesitamos promover liderazgos más humanos, donde el criterio pese más que el ego. Donde la colaboración supere la manipulación. Donde el reconocimiento del talento no implique su anulación.