El lado oscuro del management: lo que tu empresa aprendió (sin saberlo) de los nazis

Imagínese a un alto funcionario nazi, arquitecto de un plan genocida, utilizando un vocabulario que hoy resuena en cualquier comité de dirección. Habla de “performance”, de “objetivos”, de “elasticidad” en los métodos. Esta escena no es ficción. Es el punto de partida de Libres d'obéir, el impactante ensayo del historiador Johann Chapoutot. El protagonista de la anécdota, Herbert Backe, responsable del plan que pretendía matar de hambre a millones de eslavos, era un criminal de guerra, pero también un tecnócrata obsesionado con la eficiencia. Como señala el autor, este personaje “reintegra nuestro tiempo y nuestro lugar, porque emplea sus mismas palabras”. Esta perturbadora familiaridad abre una pregunta incómoda: ¿qué conexión existe entre la maquinaria de poder nazi y las prácticas de gestión que consideramos modernas?

El libro de Chapoutot no busca equiparar el management con el nazismo, como él mismo se encarga de aclarar: “este libro no es un requisitorio contra los managers, el management o los directores de recursos humanos”. Se trata, más bien, de un riguroso estudio de caso sobre cómo ciertas ideas de organización, nacidas en el seno del Tercer Reich, sobrevivieron a su caída y prosperaron en el mundo corporativo de la posguerra. 

El hilo conductor es la asombrosa historia de Reinhard Höhn, un brillante jurista y oficial de alto rango de las SS que, tras 1945, se reinventó como el gurú del management más influyente de la República Federal de Alemania. Su academia, fundada en 1956 en Bad Harzburg, formó a cientos de miles de directivos de gigantes como Aldi, BMW o Bayer, exportando un modelo de liderazgo que prometía autonomía y democracia en la empresa.

La clave del éxito de Höhn fue el “Modelo de Harzburg”, o “management por delegación de responsabilidad”. Su base teórica era la Auftragstaktik, una doctrina militar prusiana que rompía con la obediencia ciega. El alto mando fija un objetivo claro, pero deja al oficial en el terreno total libertad para elegir los medios. Höhn adaptó este principio a la empresa: el directivo define la misión y el “colaborador” —ya no un mero subordinado— tiene autonomía para ejecutarla. Suena liberador y moderno, y así se vendió. 

En sus propios escritos, Höhn explicaba que “los colaboradores no son dirigidos por órdenes precisas [...]. Al contrario, disponen de un campo de acción bien definido donde son libres de actuar y de decidir de manera autónoma”. Sin embargo, el sistema escondía una trampa: la jerarquía no desaparece, solo se vuelve invisible. El superior controla los resultados y, si no se alcanzan, la responsabilidad recae por completo en el empleado, que era “libre de obedecer”, pero estaba, en la práctica, “condenado a triunfar”. Esta injerencia paradójica genera una enorme presión al internalizar el control y la culpa.

Este modelo se complementaba con otra idea reciclada del nazismo: la empresa como una “comunidad” (Gemeinschaft). El régimen nazi buscaba crear una Volksgemeinschaft (comunidad del pueblo) armónica y sin fisuras, donde la lucha de clases se disolvía en una unidad racial superior bajo el lema “el individuo no es nada, su pueblo es todo”. 

Höhn trasladó este ideal a la empresa, concibiéndola como una “comunidad de colaboradores” con un propósito común. Esta visión, que hoy resuena en la cultura corporativa del “somos una familia”, es una poderosa herramienta de control social. Enmascara las relaciones de poder, deslegitima el conflicto y la crítica, y alinea a todos con los objetivos de la dirección en nombre de una supuesta armonía. Cualquier reivindicación se convierte en una deslealtad al grupo, y la adhesión al proyecto común, en una obligación moral.

¿Son estas ideas meras reliquias de un pasado oscuro? Chapoutot demuestra que no. El modelo de Höhn, aunque posteriormente eclipsado por tendencias estadounidenses, dejó una profunda huella. Un exdirectivo de Aldi, empresa que aplicó sus principios a rajatabla, describió el sistema como uno que “vive del control total y del miedo”. Como se pregunta el autor en la conclusión de su obra, en un mundo que nos exige ser eficientes en una perpetua “guerra económica», ”¿debemos “gestionar” nuestra vida, nuestros amores y nuestras emociones y ser performantes?”. La respuesta, quizás, se encuentra en la fina línea que separa la verdadera autonomía de la simple libertad para obedecer.