Pacto antisilos

Muchas de nuestras empresas y de nuestras administraciones necesitan un pacto antisilos con urgencia. Son organizaciones que fragmentan sus cadenas de valor con muros entre departamentos. Fragmentar cadenas de valor es algo que perjudica al cliente y a la propia empresa. Según el gran Carlo M. Cipolla, estaríamos ante una estupidez de libro. Pero es una estupidez frecuente.

Los silos pueden nacer de equipos que son muy buenos y están encantados de conocerse y creen que el resto de la compañía solamente malogra su excelencia. También pueden nacer de equipos mediocres que parapetan su incompetencia. A unos y a otros hay que recordarles que en una empresa el todo está por encima de las partes. Que los clientes siempre reciben una síntesis positiva de nuestras congruencias y una síntesis negativa de nuestras incongruencias. Los silos son una gran incongruencia. En una empresa nadie gana la batalla por su cuenta. Los buenos líderes son líderes que abrazan y sirven al conjunto de la empresa, los líderes menores son líderes de silo.

Una empresa funciona razonablemente bien cuando los nexos entre sus departamentos son fluidos. Es mejor tener una geografía de nexos que una geografía de silos. La complejidad aumenta enormemente cuando se deterioran los nexos. Este deterioro de los nexos hace crecer la burocracia cuando la generosidad entre departamentos muere por inanición. En su lugar, procesos, formularios, vigilantes de los coordinadores, y coordinadores de los hacedores, empiezan a proliferar. A más silos, más burocracia. A menos generosidad, menos nexos naturales. La cultura de nexo se basa en el respeto y la complicidad; la cultura de silo se basa en el interés. Los líderes consistentes siempre potencian los nexos, influyen para unir; los malos jefes refuerzan los silos, perimetran su inseguridad. Custodian su poder. A más cultura del miedo, más silo. Nos fortificamos en nuestros procesos. Lo demás es cuestión de otro silo. Al final, cada palo aguanta su vela, pero nadie sostiene la del cliente. La gestión de la calidad nació para evitar estas patologías de la fragmentación, hasta que en algunas empresas los departamentos de calidad devinieron un silo más.

Cuando tenemos directivos o técnicos de recursos humanos, de finanzas, de compliance , de tecnología, de comunicación que no tocan cliente, que nunca han acompañado a sus comerciales a escuchar a los clientes, sus quejas, sus aspiraciones o sus gratitudes, los silos salen con mucha más facilidad. ¡Toda esta gente tiene que tocar cliente periódicamente! Cuando las soluciones se alejan de los problemas, los silos tienen riego automático. La distancia entre problemas y soluciones la llenan gente con mentalidad de silo. Un paciente en un hospital no puede recibir la suma del silo médico: el silo de enfermería, el silo de alimentación, el silo de limpieza y el silo de la gestión. El médico le receta descansar, pero a las seis de la mañana alguien se pone a fregar su habitación. El ciudadano o las empresas no deberían llevar los papeles que les pide la Administración (y que a menudo la Administración ya tiene) de silo en silo, es decir, de negociado en negociado. En un Ayuntamiento, el silo de promoción económica no puede desvivirse para atraer empresas a la ciudad para que el silo de concesión de licencias las reciba con cara de “ahora te vas a enterar de lo que vale un peine”. En una empresa, el silo de venta no puede ser empático y el silo de mantenimiento, antipático. Claramente los silos deterioran la atención al cliente y la calidad de la convivencia. Una comunidad fragmentada en capillitas es menos comunidad. Y estos silos llegan al comité de dirección, y entonces cada uno parece chief silo officer de su parte. Nadie piensa en el conjunto que percibe el cliente.

Las empresas deben firmar un pacto antisilos. Es decir, deben establecer culturas de colaboración y penalizar las culturas de división. Deben gestionar las tangentes, los espacios en el que los departamentos se tocan y entran en fricción. Hay que hacer un mapa de tangentes para que no crujan. Y no es fácil. Las tangentes más complicadas acostumbran a estar entre la parte comercial o de marketing y la parte de producción. O entre tecnología y las áreas de gestión. Son clásicos del management . Pero dentro de cada departamento también puede haber minisilos. En una planta de producción es fundamental gestionar los nexos entre cada etapa que recorre el producto. La excelencia de un equipo se define no solamente por hacer muy bien su parte del proceso, sino por ayudar a recibir y entregar en condiciones de calidad al resto de los equipos el producto o servicio que se está creando.

Hace poco pudimos ver cómo el pacto antisilos funciona. Dentro de una planta de producción de Fluidra (Inquide) cambiaron la filosofía de trabajo. Pasaron de los mini – silos a la cooperación. En la fábrica hay unos semáforos que indican cuándo un equipo está en fluidez de ejecución (verde), cuándo está con un pequeño retraso (naranja), o cuándo está a punto de detener el flujo (rojo). Cuando hay problemas cooperan gente de los distintos equipos para recuperar la fluidez. Empoderaron a la gente para acercar las soluciones a los problemas. La autonomía funciona. La confianza funciona. Se reducen drásticamente los problemas. Dieron visibilidad total a los clientes entre los operarios. Cada trabajo se sabe para qué cliente es y cuándo hay el compromiso de entrega. La conexión entre los pasos de los procesos es digital, pero antes la probaron analógicamente y solamente la digitalizaron cuando vieron que funcionaba. Además, consiguieron crear una nueva sincronía con los proveedores. El resultado es notable: aumentar la productividad, reducir los problemas, dar fluidez más que prisa, el trabajo tiene más sentido y aumenta el compromiso de la gente. El pacto antisilos es llevar esta filosofía a toda la empresa.

El pacto antisilos es un pacto de sentido común. Es un pacto de más confianza y menos tonterías. Es un pacto que nace del liderazgo que sabe desdibujar fronteras. No podemos fragmentar el alma sin perdernos.