El poder de la destrucción creativa

La innovación está asociada al riesgo, la complejidad y la incertidumbre. Innovar implica explorar posiciones competitivas superiores mediante nuevas ideas, nuevas tecnologías o modelos de negocio que tienen probabilidad cierta de fallo. Gestionar la innovación consiste, precisamente, en gestionar adecuadamente el riesgo de esa exploración. Se innova con preparación, metodología, datos, y análisis riguroso. Las empresas innovadoras determinan nuevos espacios de oportunidades (“territorios de caza”), buscan deliberada y sistemáticamente ideas y escalan rápidamente aquellas que se demuestran

de éxito.

Bajo esta lógica, publiqué un artículo en Engineering Management Review en el que categorizaba la innovación en cuatro tipologías, según su nivel de riesgo y expectativa de retorno. La innovación roja se da en mercados saturados –rojos de la sangre de los competidores–. Consiste en pequeños cambios incrementales que buscan mejorar la eficiencia o satisfacer mejor al cliente, sin generar ventajas competitivas sustanciales. A veces, sin embargo, aparecen minas de oro, oportunidades basadas en ideas simples y originales, rápidamente escalables y sin barreras de entrada. Es la innovación dorada (de riesgo limitado y alto retorno). Ejemplos paradigmáticos son WhatsApp, Airbnb o Telepizza. La innovación blanca es la opuesta: iniciativas muy complejas, con alta probabilidad de fallo, que suelen responder a retos científicos o geoestratégicos. Las misiones espaciales, el desarrollo de la bomba atómica o los orígenes de internet serían algunos ejemplos de esta categoría.

Finalmente, la innovación azul o disruptiva (compleja, pero de elevado retorno potencial) es la que da lugar a océanos azules, nuevos espacios de mercado vírgenes. Irrumpe sin previo aviso, a veces liquidando lo preexistente y creando un nuevo y superior orden de cosas. Empresas como Google, OpenAI (ChatGPT) o Nvidia (chips para IA) son exponentes de innovación azul: constituyen monopolios naturales, creados a través del dominio exclusivo de tecnologías diferenciales. Las barreras de entrada son tan altas que las hacen únicas, difícilmente sustituibles o imitables. Desarrollan ventajas injustas, que las conducen a un control estructural de sus industrias. (Nota: hoy, el valor financiero de Nvidia se acerca al PIB de Alemania).

Este año, el premio Nobel de Economía ha recaído, entre otros, en Philippe Aghion, autor del libro El poder de la destrucción creativa . Aghion rompe con la visión clásica del crecimiento, según la cual el progreso dependía de la acumulación de capital y trabajo. Sostiene que el verdadero motor es la innovación disruptiva. En efecto, la innovación roja (incremental) es un juego de suma cero: Toyota vende un coche más y Ford uno menos, pero el balance global es nulo. La innovación dorada (oportunista, de crecimiento rápido) puede generar burbujas financieras y algunos millonarios, pero difícilmente crea prosperidad extendida. La innovación blanca (proyectos científicos complejos) no genera por sí sola crecimiento ni empleo. Es la innovación azul, la disruptiva, basada en la combinación de nuevas tecnologías con nuevos modelos de negocio, la que desencadena procesos de sustitución y expansión económica. Es la “destrucción creativa” que definió el economista Joseph Schumpeter. El automóvil sustituyó al carro de caballos y dio origen a una industria masiva. Los semiconductores reemplazaron las válvulas de vacío y habilitaron una omnipresente inteligencia digital. Los ordenadores desplazaron a las máquinas de escribir y reinventaron el trabajo. La fotografía digital eliminó el carrete (¡no hace tanto todavía hacíamos solo 36 fotos en vacaciones!). El iPhone aniquiló la telefonía analógica y nos puso un superordenador en el bolsillo, poco después de que Forbes publicara en su portada “Nokia: 1.000 millones de usuarios, ¿quién puede batir al rey del móvil?”. Y la IA generativa amenaza ahora los buscadores de internet y sustituye millones de horas de trabajo de consultoría júnior.

La innovación disruptiva sorprende al mercado porque este no la pide. Por ello, las leyes del management fallan ante ella. Para demostrarlo, suelo realizar un curioso ejercicio con mis alumnos: los divido en dos equipos y les propongo un reto. Al primer equipo le muestro la patente del primer chip de silicio. Simulamos que son jóvenes doctores en Física que acaban de desarrollar ese dispositivo, llamado a transformar el mundo. Al otro equipo le digo que ha inventado la pizza: una base de pan horneado cubierta de queso y tomate. A ambos grupos les pido que elaboren un plan de negocio, el clásico business plan que cualquier inversor solicitaría a un equipo emprendedor. Pizzas contra procesadores de silicio: ¿quién logra el plan de negocio más convincente? Pueden imaginarlo: sistemáticamente, ganan las cadenas de pizzerías. El inversor entiende el producto, el modelo de negocio es escalable, la estructura de costes es clara, las necesidades de inversión son reducidas (basta un horno y un pequeño local para empezar) y no hay complejidad logística (solo hay que ir al supermercado a comprar tomate y queso). En cambio, los emprendedores de chips no tienen clientes (nadie pide explícitamente ese dispositivo, ni lo entiende) ni proveedores (nadie sabe fabricarlo). La idea requiere inversiones iniciales masivas, y, en caso de triunfar, solo lo hará a muy largo plazo. Resultado: el mercado invertirá en pizzas, pero no en procesadores. Yo, como inversor, invertiría en pizzas, pero yo, como ciudadano, quiero que mis hijos trabajen en una empresa de semiconductores. Serán los estados (o no) mediante políticas adecuadas (compra experimental, centros tecnológicos, ayudas directas, fiscalidad favorable) los que habilitan el camino de llegada de la innovación disruptiva al mercado.

Philippe Aghion nos ilustra sobre el poder de la innovación disruptiva como motor de crecimiento de las naciones. Mario Draghi, hace un año, trazó un plan para que Europa se convierta en un continente innovador. Vamos muy tarde. ¿Lo conseguiremos? Según Borges, “el futuro no es lo que va a pasar, sino lo que vamos a hacer”. Está en nuestras manos.