En estos tiempos de innovaciones disruptivas, inteligencias artificiales generativas, máquinas que aprenden de sí mismas y plataformas digitales, muchas empresas se cuestionan sus modelos de negocio. ¿Estoy haciendo lo que debo hacer? ¿Debería renunciar a ciertos elementos físicos o presenciales de mi negocio y digitalizarlos? ¿Es tarde para lanzarme al comercio electrónico o todavía estoy a tiempo? ¿Debo meterme en el mundo de los startups? ¿Debo, en resumen, modificar mi modelo de negocio?
Estas cuestiones se ponen aún más de relieve cuando irrumpen en nuestra industria los llamados competidores adyacentes. Es decir, aquellos que provienen de otro sector o que su modelo de negocio es tan distinto al nuestro o al de los estándares del sector que lo consideramos un forastero, un recién llegado. Es muy tentador y, hasta cierto punto, humano pensar que nuestra propuesta de valor está obsoleta y que tengo que levantar una plataforma digital o una aplicación de móvil o rodearme de operadores logísticos para saltarme mis canales de distribución o establecer sistemas de venta directos y obviar a los distribuidores o erradicar mi estructura comercial y vender todo a través de dispositivos móviles o internet.
Hay organizaciones proclives a la innovación, que deciden apostar por tales derroteros. Es un reto descomunal porque durante un tiempo deben compatibilizar el modelo de negocio vigente con uno nuevo que, sin excepción, colisiona o produce conflictos con stakeholders actuales (clientes, vendedores, retailers , distribuidores, medios de comunicación…). Hay otras organizaciones que deciden no moverse de donde están y defenderse de los llamados disruptores o competidores adyacentes con lo puesto. Tengo lo que tengo, y no tengo poco. Dispongo de mis bases de datos, de mi departamento de marketing, de mi publicidad, de mis programas de fidelización, de mis puntos físicos, de mi marca, de mi clientela… Y lo que voy a hacer es defenderme con lo puesto, con lo que tengo. Trataré de desestabilizar al competidor no tratando de emular su propuesta de valor, sino reforzando la mía en aquellos elementos que el disruptor promueve a través de la tecnología o lo digital.
La forma de hacerlo es comprender cuál es la ventaja principal que ese competidor ofrece y reventarla desde nuestros activos actuales. ¿Es posible? Naturalmente que lo es. Muchas compañías lo han logrado. Es una buena respuesta a corto plazo. Otra cuestión es si podremos sostener en el largo plazo el modelo vigente. Pero el planteamiento es distinto: evoluciono mi modelo de negocio según mi propia estrategia, no para emular al de un nuevo competidor.