Renzo Rosso: “Sigo amando el riesgo, sin él la vida es plana”

Renzo Rosso (Brugine, 1955) está “jodidamente cansado”, pero la sonrisa con la que lo dice solo permite pensar que no le gustaría estar de ninguna otra manera. Fundador de Diesel en 1978 y artífice de un imperio alternativo que convirtió el denim en una actitud, Rosso preside hoy el grupo OTB —también propietario de Maison Margiela, Marni, Jil Sander, Viktor & Rolf, además de las productoras Staff International y Brave Kid— con más de 7.000 empleados y unas ventas netas de 1.700 millones de euros en 2024. 

Con motivo de su setenta cumpleaños, Rizzoli publica un volumen que recoge setenta episodios que, más que fechas, funcionan como huellas de una forma de pensar. No es un libro de memorias, sino una declaración de principios: la convicción de que el riesgo, la tolerancia a la frustración y la escucha siguen siendo las herramientas más poderosas para crear algo nuevo en un sistema que premia la velocidad y castiga la duda. 

Fundador de Diesel en 1978 y artífice de un imperio alternativo que convirtió el denim en una actitud

Acaba de publicar un libro sobre toda su carrera. ¿Disfruta mirando al pasado? 

Siempre he pensado que no he hecho suficiente, que aún me queda mucho por hacer. Apenas recuerdo el pasado. Pero al escribir el libro y reunir todas esas historias, comprendí lo extraordinario que ha sido el camino. Me impresionó ver todo lo que habíamos logrado, mi equipo y yo. Es un libro completamente mío: escribí los textos, seleccioné las imágenes. Y, aunque las fotos son bellas, detrás de cada una hay esfuerzo, lágrimas y frustraciones que nos hicieron más fuertes. Gracias a esos obstáculos he aprendido a mirar el futuro con más optimismo. Sé que siempre puedo mejorar lo que existe. 

¿Qué significaba 'Only the Brave' entonces y qué significa ahora? 

Only the Brave resume mi vida. Significa atreverse a hacer las cosas con más creatividad, con más atención, con la voluntad de romper moldes. Muchos nos llamaban locos; yo prefiero pensar que simplemente éramos más modernos. Esa energía no ha cambiado. Sigo buscando la perfección en cada detalle. Cuando trabajo con mi arquitecta, puedo pedirle quince tonos de un mismo color y seguir sin estar satisfecho. Soy Virgo, y los Virgo nunca lo estamos. 

¿Diría que su relación con el riesgo ha cambiado? 

Sí y no. Hoy, cuando tomo una decisión, siento el peso de 7.000 empleados sobre mis hombros. Pero sigo amando el riesgo. Sin riesgo, la vida es plana. Si sale bien, ganas respeto; y si no, al menos lo intentaste. Ha dicho que confía más en su instinto que en los datos. 

¿Cómo se cultiva esa intuición? 

Viajo mucho, observo todo. Soy curioso por naturaleza. Cada día leo resúmenes de prensa, visito exposiciones, edificios, ferias de tecnología. Esa curiosidad alimenta mi intuición: no nace del aire, sino de la experiencia y del conocimiento acumulado. Es intuición, pero también es tener los ojos abiertos al mundo.

Usted define OTB como una constelación de independientes. ¿Cómo mantiene la libertad creativa sin perder la cohesión del grupo? 

Damos una dirección general y, a partir de ahí, los directores creativos son libres. Esa libertad les permite expresarse al máximo, y a la vez nos garantiza recibir lo que necesitamos. La clave está en la confianza y el diálogo. Me encanta trabajar en equipo. Después de cada presentación cenamos juntos, analizamos lo hecho, nos damos feedback. Les explico mi visión y ellos me corrigen; a veces me convencen de cambiar de opinión. 

Colabora con creativos muy diferentes. ¿Qué busca en ellos? 

Me atrae la creatividad, venga de donde venga. Cada marca tiene su ADN, su color, su cliente. Me siento afortunado de poder mezclar todas esas visiones en mi cabeza: soy como una coctelera de ideas. Cambiar de universo es lo difícil y lo fascinante. Por ejemplo, el Hotel Ancora de Cortina lo diseñé prácticamente yo. Trabajé con la arquitecta Vicky Charles, pero elegí materiales, tonos, texturas. 

Y trabajo codo con codo con mi equipo; no espero a que otros lo hagan todo”

¿Es fácil trabajar con usted? 

Creo que sí. Soy exigente, tengo carácter, pero no soy un maníaco del control. Me gusta que me convenzan con buenos argumentos. Si me demuestran que algo es mejor, cambio de opinión. Y trabajo codo con codo con mi equipo; no espero a que otros lo hagan todo. 

¿Qué ha aprendido sobre liderazgo con los años? 

A escuchar. Parece obvio, pero no lo es. Escuchar te hace más sabio; cuando hablas solo repites lo que ya sabes. 

¿Qué significa ser valiente hoy? 

Adaptarse. La moda atraviesa un momento complicado: 2025 ha sido un año duro para el lujo. Hay que repensar la manera de trabajar. Anoche hablé con mi equipo sobre cómo prepararnos para 2026: invertir en nuevas áreas, crear tiendas realmente especiales. Hoy el reto es atraer a la gente a las tiendas: el cliente gasta menos en ropa y más en bienestar o experiencias. La solución es construir una relación real con él. Conocer su vida, felicitarle, enviarle flores. Convertirlo en un amigo. Solo así recuperaremos la lealtad que antes existía. 

En los últimos tiempos se habla mucho de números. ¿Siente a los creativos más pendientes de esa parte del negocio? 

Sí. Las grandes marcas se expandieron demasiado, y ahora pagan las consecuencias: alquileres altos, estructuras gigantes, presión por los márgenes. Eso las lleva a producir más, a veces sin alma. Yo prefiero ser pequeño y libre. Invertir en creatividad, en calidad, no en cantidad. No me importa ganar menos si con ello conservo el ADN de mis marcas. 

¿Se considera un outsider dentro del sistema? 

No. Me siento parte de la industria, pero con una actitud distinta. No quiero estar fuera, quiero estar dentro, pero haciendo las cosas a mi manera. 

¿Cuál es su objetivo emocional para el futuro? 

Que la industria esté más cerca de la comunidad. Mi filosofía es simple: creamos, producimos, ganamos dinero y devolvemos parte de él. A través de mi fundación ayudamos a mujeres víctimas de violencia, apoyamos hospitales en Israel que atienden también a palestinos, y acogimos a 400 mujeres y niños ucranianos en Italia durante la guerra. Les dimos casa, educación y trabajo. Cada empresa debería dedicar una parte de sus beneficios a mejorar el mundo.