La empresa china BYD está avanzando a toda velocidad con sus coches eléctricos: así es cómo las marcas más consolidadas que se están quedando atrás pueden ponerse al día

Los coches eléctricos fabricados por la empresa automovilística china BYD son ahora una imagen familiar en las carreteras británicas. En septiembre de 2025, la compañía vendió 11.271 vehículos en el Reino Unido, diez veces más que en el mismo mes del año pasado.

Este nivel de crecimiento significa que el Reino Unido es ahora el mayor mercado de BYD fuera de China. En una industria antes dominada por marcas de larga trayectoria, la compañía se ha convertido en el mayor fabricante de vehículos eléctricos del mundo. Entonces, ¿cómo lo ha logrado?

Los generosos subsidios del gobierno chino ciertamente han tenido su papel, pero BYD también parece ser una operación bien gestionada que podría terminar revolucionando la industria automotriz.

Por ejemplo, ha asegurado el suministro de materiales críticos como el litio y el tungsteno usados para construir vehículos eléctricos, y produce sus propias baterías, reduciendo la dependencia de proveedores externos.

Ha construido gigafábricas e instalaciones industriales a gran escala, y las inversiones en investigación y desarrollo, especialmente en relación con las baterías, han sido muy efectivas.

Otro factor clave es la agresiva estrategia de precios de la compañía. Un BYD Dolphin Surf, por ejemplo, cuesta 18.650 libras en el Reino Unido, menos de la mitad del precio del Tesla de nivel básico, el Model 3, que comienza en alrededor de 39.000 libras.

Los fabricantes de automóviles más antiguos y establecidos serán dolorosamente conscientes del rápido ascenso de BYD hacia la cima del mercado de vehículos eléctricos. Y la investigación en la que trabajé con colegas sobre cómo reaccionan las grandes empresas ante nuevos rivales sugiere por qué algunas de ellas están quedándose atrás.

Muchas cometen el error de ignorar las necesidades de los clientes y dependen del éxito pasado hasta el punto de volverse excesivamente confiadas. Otras simplemente parecen carecer de previsión.

En la industria automotriz específicamente, he visto una variedad de previsiones de mercado y hojas de ruta tecnológicas, generadas tanto por empresas como por asociaciones de la industria, y me han llamado la atención algunos temas comunes.

Para empezar, a menudo son lineales, prediciendo inevitablemente que la velocidad, las características y el rendimiento de los coches mejorarán gradualmente con el tiempo. Pero las innovaciones tecnológicas a menudo aparecen en saltos y avances, y dependen de una vasta red de proveedores para implementarse, lo que hace que el desarrollo sea complejo.

También muestran con frecuencia un sorprendente descuido por los deseos y temores de los clientes, y por sus presupuestos. El precio de los automóviles nuevos ha aumentado drásticamente en las últimas dos décadas, superando el crecimiento de los salarios. Sin embargo, muchas empresas, como Jaguar y Tesla, parecen centrarse solo en “vehículos premium” para clientes adinerados, y acabarán compitiendo por un mercado pequeño.

Las empresas automotrices también sufren de una manera similar a las grandes firmas de otros sectores (solo hay que pensar en BlackBerry o Nokia), donde a menudo hay una clara falta de humildad y conciencia por parte de muchos ejecutivos senior. Como han mostrado los estudios, los jefes que ven sus organizaciones como innovadoras y flexibles a menudo están en desacuerdo con empleados más jóvenes que las consideran rancias y lentas.

La necesidad de un cambio en toda la industria me recuerda cómo evolucionaron los atletas que competían en el salto de altura a lo largo de los años. Se probaron y testearon muchas técnicas, incluyendo las “tijeras”, el “rodillo ventral” y el “Fosbury flop”, que finalmente fue considerado el más efectivo.

Algunas empresas automovilísticas establecidas están tratando desesperadamente de aferrarse a su equivalente del rodillo ventral (coches de gasolina y diésel) y evitan comprometerse a aprender el Fosbury flop (desarrollar vehículos eléctricos).

Por esta razón, los días en que las empresas de automóviles establecidas marcaban el camino parecen haber terminado. Esperar obtener beneficios decentes de modelos antiguos y crear vehículos eléctricos solo para los adinerados es una estrategia delirante. Entonces, ¿qué podrían hacer los fabricantes de automóviles establecidos?

Una opción es cambiar la manera en que trabajan con los proveedores. El enfoque habitual aquí es transaccional y basado en el precio, con un fabricante de automóviles comprando componentes (asientos o espejos, por ejemplo) a un proveedor, pero cambiando si encuentra una oferta más barata. El problema es que la innovación (y de hecho la resiliencia de la cadena de suministro, como muestra la escasez de microchips) requiere que proveedor y comprador inviertan conjuntamente en desarrollos futuros. El enfoque transaccional no permite esto.

En segundo lugar, deberían desarrollar nuevas capacidades, no solo por lo que se refiere a las baterías, sino también con otras tecnologías. Es indicativo que BYD quiera ser conocida predominantemente como una “empresa de tecnología” cuyo sistema de carga ultrarrápida promete estar muy por delante de sus competidores.

¿Podrían VW, Toyota y BMW convertirse en empresas de tecnología? Probablemente no, pero podrían formar parte de una red de firmas, incluidas empresas tecnológicas y de inteligencia artificial, que les permitiera beneficiarse de los últimos desarrollos en esos campos.

En tercer lugar, los fabricantes de automóviles necesitan centrarse más en abordar las necesidades de los clientes. Además de comprender y mejorar sus experiencias como conductores y pasajeros, podrían trabajar más estrechamente con autoridades locales y proveedores de infraestructura, ya que la mayoría de los problemas de los usuarios, y su vacilación, respecto a los vehículos eléctricos están relacionados con la capacidad de cargarlos.

Estos cambios son sustanciales, pero alcanzables, siempre que los fabricantes estén preparados para adoptar un enfoque más abierto y colaborativo hacia el camino que tienen por delante.

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Su autor, Pietro Micheli, es un  profesor de Rendimiento Empresarial e Innovación de la Warwick Business School, en la Universidad de Warwick.