Sol Rashidi, autoridad en inteligencia artificial para empresas: “Los niños son unos genios... Hasta que les quitas el wifi”
ISE2026
La reconocida directora ejecutiva de IA imparte una lección magistral acerca de la situación presente de la IA en el ámbito empresarial y la manera en que debemos alistarnos para el futuro.
La feria tecnológica ISE se aproxima a la audiencia general por medio del novedoso proyecto The Spark, donde se exhiben los progresos más recientes en plena actividad.
Sol Rashidi, en la feria ISE 2026.
Siempre que Sol Rashidi toma la palabra, el público queda cautivado. Esto ocurrió durante el certamen audiovisual ISE, desarrollado recientemente en Barcelona. A través de la ponencia que impartió como una destacada especialista en inteligencia artificial orientada al entorno corporativo (y, consecuentemente, a la comunidad global), Rashidi expuso los puntos fundamentales sobre el estado presente de la IA y ofreció las pautas requeridas para prepararnos ante el futuro.
Quien fuera responsable de Datos e Inteligencia Artificial en compañías del nivel de IBM, Sony Music o Amazon se enfoca hoy en la difusión y enseñanza para optimizar el empleo de la IA y evitar que nos sobrepase. Para comprender la evolución vertiginosa de la IA a nivel global, brindó una información sumamente reveladora: si Instagram tardó dos años en conseguir 100 millones de usuarios, OpenAI apenas requirió dos meses para alcanzar dicho número con ChatGPT. Resulta impactante, no tanto por la actualidad, sino por el porvenir que se avecina.
Antes de referirnos al porvenir, quisiera interrogarle sobre la actualidad. ¿Cuál es su perspectiva hoy de la inteligencia artificial?
Desde mi perspectiva, la IA representa diversos conceptos a la vez: es apasionante, asombrosa, arriesgada y carece de suficiente supervisión. Durante el transcurso de los tiempos hemos experimentado evoluciones significativas —del sector agrícola al industrial, del proceso mecánico al digital—, no obstante, jamás se había desarrollado una herramienta con la aptitud genuina de operar con autonomía. Dicha situación resulta totalmente inédita. Previo a 2023 nos referíamos a la IA aplicada: visión artificial, reconocimiento de imágenes, machine learning... Se trataba de mecanismos sumamente eficaces, aunque limitados. Consistían en avances técnicos incapaces de funcionar de manera independiente: requerían de acoplamiento, regulación y la determinación continua de las personas.
Posteriormente surgió la IA generativa. Con ella apareció la facultad de producir material inédito basándose en información previa. A pesar de las controversias relativas al copyright o la propiedad intelectual, el producto final todavía requería de un comando humano. Hasta ese momento, mi nivel de calma era aceptable. No obstante, la complicación surge con la IA agéntica. Dichos agentes poseen autonomía para razonar, decidir y ejecutar acciones. Prescinden de órdenes permanentes, mientras que las personas somos incapaces de seguir el ritmo de procesamiento de tales sistemas. Esta situación nos fuerza a flexibilizar el control o a desarrollar agentes encargados de auditar a otros agentes. En otras palabras: tecnología monitoreando tecnología. En ese instante ingresaremos de forma irreversible en un terreno sumamente complejo.
Sistemas supervisando a otros sistemas. Será en ese momento cuando nos adentremos de forma definitiva en un terreno sumamente complejo.
¿Diría que estamos llegando tarde a la reflexión sobre control y gobernanza?
Por supuesto. Las grandes tecnológicas y las startups progresan con gran celeridad, sin embargo, los métodos de gobernanza no se transforman a la par. No hago mención a leyes estatales, sino a herramientas de supervisión tangibles dentro de los procesos. Se están comercializando avances tecnológicos que logran funcionar sin una intervención humana real.
Es por ello que sostengo que atravesamos una etapa delicada. Aún contamos con espacio para determinar el alcance de nuestras metas. Y esa es la razón por la que imparto charlas: no por placer personal al estar en una tarima, sino por la urgencia de que el público comprenda los efectos de las resoluciones que adopta actualmente. Las repercusiones persistirán más allá de nuestra trayectoria laboral.
Estamos incorporando al mercado herramientas tecnológicas que logran desempeñarse sin una vigilancia humana real.
Ha mencionado con frecuencia la influencia en las generaciones jóvenes. ¿Cuál es su principal preocupación?
Me inquieta que estemos delegando nuestra capacidad reflexiva en lugar de simples labores. Suelo citar el caso del GPS como ilustración constante. En tu siguiente uso, trata de rememorar el trayecto realizado entre dos lugares sin consultar la pantalla. Gran parte de la gente resulta incapaz de lograrlo. Hemos transferido facultades como el recuerdo, la concentración y el sentido espacial.
Observo idéntico comportamiento en alumnos de facultad y en individuos que inician su trayectoria laboral. Escriben un prompt, reciben un resultado, lo trasladan directamente y continúan con su jornada, omitiendo cualquier análisis o duda. No adquieren conocimiento alguno. En ocasiones la IA desconoce la solución, no obstante, proporciona una contestación de todos modos, incluso si es errónea. Y si se carece de capacidad analítica, el fallo pasa inadvertido. Existe una expresión que suelo reiterar: los niños son genios mientras disponen de wifi. Al retirarles el acceso, comienzo a cuestionar dicha lucidez. Y no es una afirmación irónica.
Ha citado en alguna ocasión a un neurocientífico al hablar de la Generación Z.
Efectivamente. Un docente que posteriormente se transformó en neurocientífico, Jared Cooney Horvath, manifestó que, de forma inédita en la historia, una cohorte (la Z) no aventaja a la previa en lectoescritura, matemáticas, funciones ejecutivas o capacidades cognitivas esenciales. Un factor determinante se halla en el ecosistema tecnológico actual: la extrema facilidad de uso conlleva que hayamos cesado de estimular el razonamiento.
La innovación técnica nos permite seguir la velocidad de la rutina, aunque también nos incita a ceder destrezas esenciales. Por este motivo recalco la necesidad de resguardar el razonamiento reflexivo. Dicha habilidad constituye el activo más preciado de los años venideros.
La sencillez de manejo es tan absoluta que hemos dejado de poner en práctica nuestro intelecto.
¿Quién está más en riesgo con esta evolución?
Por primera vez, los profesionales del saber y administrativos (en inglés, los designados white collar), mientras que históricamente la automatización afectaba a los operarios físicos (en inglés, blue collar). Hoy en día tratamos con individuos que analizan datos, redactan textos o administran información.
Emplear estos instrumentos con el fin de agilizar las labores cotidianas resulta aceptable. El inconveniente surgirá en el momento en que la IA agéntica alcance una implementación generalizada entre la población. En esa etapa, ya no se limitará a optimizar procesos, sino que comenzará a ejecutarlos de manera autónoma. Llegado ese instante, todo individuo deberá cuestionarse cuál es su contribución exclusiva y qué mérito personal auténtico posee que resulte imposible de reemplazar.
Gran cantidad de compañías asignan capital a la IA sin lograr el rendimiento proyectado. ¿En qué consiste la equivocación?
Existen diversos. El inicial consiste en considerar la IA como un instrumento para disminuir gastos. Sintetizar emails o redactar contenidos con mayor celeridad no produce beneficios masivos. Incrementa la eficiencia laboral, aunque no forzosamente la utilidad final.
La segunda equivocación es confundir el empleo de la IA con su desarrollo real. Utilizar IA consiste en adquirir instrumentos, permisos o APIs y dar una formación básica al personal. Construir IA conlleva reestructurar procesos íntegros, desglosar funciones en labores y decidir qué se delega a máquinas frente a lo que requiere criterio y análisis humano. Esto demanda tiempo, recursos y calma; justamente lo que más escasea en las organizaciones.
Sintetizar mensajes electrónicos o redactar contenidos con mayor agilidad no produce beneficios exponenciales. Incrementa el rendimiento, aunque no forzosamente la utilidad.
¿Qué resulta más conveniente para una corporación: adquirir aplicaciones de IA, producirlas de forma interna o inclinarse por un enfoque híbrido?
Está vinculado al grado de evolución de la entidad. De no existir inversión en información, sistemas o personal, posiblemente se deban adquirir herramientas de terceros, lo que generará avances graduales, aunque difícilmente resultarán exponenciales.
Cuando se han logrado progresos en un par de dichas áreas, la estrategia mixta resulta lógica: adquirir para agilizar y elaborar para fomentar habilidades propias. Asimismo, ante un nivel de evolución elevado, la creación propia disminuye la subordinación a terceros y otorga un dominio efectivo del esquema.
¿A los empleados en general, les falta formación sobre IA?
Efectivamente, por completo. En el escenario más favorable, obtienen apenas dos o tres horas de instrucción sobre prompts. Aquello consiste en manejar una utilidad, no en capacitar a todo un equipo de trabajo para coexistir con tecnologías autónomas. La formación del capital humano representa una de las carencias más significativas hoy en día.
Y aquello, eventualmente, puede conducir al descalabro. ¿Cuál considera que ha sido su equivocación laboral más importante?
Mi equivocación más grande fue suponer que la inteligencia artificial se trataba, esencialmente, de un reto técnico y no de un asunto humano. Por bastante tiempo imaginé que, si los modelos servían, la información era exacta y la estructura se planteaba bien, lo demás ocurriría naturalmente. Sin embargo, no es el caso. El aspecto tecnológico resulta, claramente, la tarea más simple de todo el camino.
El desafío auténtico ha radicado siempre en el factor humano, los individuos, la cultura y la renuencia a las transformaciones. Puse en marcha sistemas de IA dentro de corporaciones de gran escala cuando todavía no se hablaba tanto sobre el reemplazo de empleos, y aun así el rechazo era inmenso. Temor, falta de entendimiento, recelo. Creía que bastaba con detallar las ventajas tecnológicas, pero las personas no basan sus determinaciones en esos aspectos.
Claro, la IA no es una tecnología como las que hemos visto hasta ahora
La IA exige reconsiderar diversos aspectos de forma simultánea: la manera en que se eligen las opciones, lo que se define como valioso, la forma de evaluar el rendimiento y, fundamentalmente, la función que desempeña cada individuo en la entidad. No valoré lo suficiente la repercusión anímica y mental de dicha transición. Tal factor frena cualquier proceso evolutivo, independientemente de la sofisticación técnica disponible.
A lo largo de los años comprendí que gestionar iniciativas de IA no se trata simplemente de implementar infraestructuras, sino de guiar a los individuos en medio de una transformación radical de sus labores. Dicha lección surgió tras incurrir en fallos, de afrontar tensiones organizativas y de reconocer que no todos los integrantes están listos para realizar esa transición de forma simultánea.
Se le ve sumamente tranquila, aun con la tensión que relata. Si en mi caso, con obligaciones reducidas, ya experimento estrés, ¿de qué manera lo gestiona alguien en la alta dirección?
(Ríe) Suelo ilustrarlo empleando la noción de la banda elástica. Al inicio, mientras se expande, causa dolor. Y de forma intensa. Se siente tirantez, desasosiego y el presentimiento de un quiebre inminente. En mi trayectoria profesional he experimentado esa circunstancia en numerosas ocasiones. Iniciativas enrevesadas, determinaciones polémicas y metas monumentales.
No obstante, si el elástico no se quiebra, el organismo y el intelecto logran ajustarse. Ella misma descubre hasta dónde puede estirarse y cuándo detenerse. Consigue diferenciar el estrés que fomenta el desarrollo de aquel que únicamente resulta destructivo. Tal proceso de acomodación no sucede al instante, ni es placentero o mecánico, ya que demanda paciencia y, primordialmente, el reconocimiento de las propias fronteras.
Por tanto, el liderazgo no está hecho para todo el mundo, ¿verdad?
No cualquier individuo posee la aptitud para encabezar profundas evoluciones tecnológicas, y eso no supone un problema. No se trata de un asunto de intelecto o de aspiraciones, sino de fortaleza psicológica. Cada sujeto tiene un límite particular en el cual su elasticidad se termina.
Por mi parte, he asimilado cómo detectar ese instante previo a rebasar el tope. A no equivocar lo inmediato con lo trascendente. A captar que el sosiego no representa ausencia de compromiso, sino nitidez. Al habitar largamente en ambientes de fuerte tensión, la templanza se vuelve un instrumento de subsistencia profesional.
No todas las personas poseen la capacidad de encabezar cambios tecnológicos de gran escala, y es aceptable.
Finalmente, quisiera recalcar el porvenir próximo: ¿qué medidas de prevención tendríamos que adoptar ante el arribo de la IA agéntica?
Absolutamente todas. El cuidado inicial consiste en comprender que la IA agéntica transforma el vínculo esencial que mantenemos con la tecnología. Previamente empleábamos instrumentos: nosotros emitíamos el comando y el dispositivo reaccionaba. Mediante los agentes, dicho modelo comienza a desmoronarse, debido a que la IA ya no se limita a cumplir órdenes, sino que determina qué acciones tomar, en qué momento y de qué forma, bajo los límites que hayamos establecido.
Eso es sumamente potente, aunque también resulta muy arriesgado si no se comprende adecuadamente. El peligro fundamental es que comencemos a transferir no solo labores, sino igualmente nuestro juicio. Es justo ahí donde ocurre un deterioro auténtico de las destrezas. Al dejar de ejercitar una actividad, acabamos por perderla. Y esto se traslada al razonamiento analítico, a la elección de opciones y a la aptitud para solventar desafíos complicados.
¿Cuál es la línea roja, entonces?
En el ámbito personal, la prudencia radica en seguir participando de manera activa en el desarrollo. Emplear la IA para agilizar, brindar soporte o investigar alternativas, pero no para reemplazar el criterio de las personas. Si ante cualquier incertidumbre permitimos que el sistema elija por nosotros, terminaremos por desvincularnos de la actividad intelectual. Esto conlleva repercusiones en el futuro distante.
El peligro mayor consiste en que comencemos a encomendar no únicamente labores, sino además el discernimiento.
¿Y a nivel empresarial?
Dentro del entorno corporativo sucede un fenómeno parecido, aunque de forma más intensa. Diversas organizaciones están adoptando la IA agéntica bajo una premisa de máxima optimización: disminuir gastos, digitalizar flujos de trabajo íntegros y suprimir niveles de gestión intermedios. Dicha estrategia resulta efectiva de manera inmediata, no obstante, crea una subordinación arriesgada si se carece de un control humano auténtico y si se omite la capacitación del personal que interactúa con estas tecnologías.
Asimismo, se presenta un peligro estratégico: si todas las organizaciones emplean idénticos agentes, instruidos con la misma información y perfeccionados para metas similares, las compañías pierden su distinción. El beneficio competitivo ya no radicará en el instrumento, sino en su modo de empleo y en las determinaciones que se adopten en torno a este.
Finalmente, todo acabará teniendo un matiz parecido a la idéntica mezcla de inteligencia artificial.
Es por este motivo que enfatizo la urgencia de generar un aporte humano singular. Tanto los individuos como las entidades deben cuestionarse qué virtudes ofrecen que la IA no consiga imitar con facilidad: entorno, moralidad, instinto, ingenio práctico, compromiso. De no enfocarse deliberadamente en este aspecto, la IA agéntica terminará por estandarizar las conductas y las determinaciones.
Sol Rashidi se enfoca hoy en día en impartir ponencias y discursos que combinan la difusión informativa, la enseñanza y la advertencia. Tener cautela no implica detener la implementación de la IA, sino guiarla mediante el conocimiento, el aprendizaje y restricciones precisas. El progreso tecnológico ocurre a un ritmo asombroso y nuestro deber consiste en garantizar que no progresamos con mayor celeridad de la que podemos entender y controlar.