El empresario suizo Rolf Dobelli, en su magnífico libro El arte de pensar , expone uno de los errores de lógica más comunes que cometemos las personas. Y lo hace a partir de una escena tan cotidiana como una pareja que va al cine y, una vez empezada la película, descubre que es francamente mala. ¿Qué deberíamos hacer en esa situación? El error habitual es pensar que, como ya hemos pagado 15 euros por las entradas, tenemos que aguantar hasta el final. Pero Dobelli argumenta que ese dinero ya está perdido, y que, por tanto, la única decisión razonable es si también queremos perder dos horas de nuestro tiempo o no.
Esta reflexión no es más que un ejemplo ilustrativo de la teoría del coste hundido, muy conocida en el ámbito de la contabilidad. Su principio es claro: las inversiones del pasado no deben condicionar automáticamente las decisiones del futuro, porque a menudo pueden acabar generando pérdidas mayores. Por eso, en ocasiones, hay que saber trazar una línea, ignorar lo ya hecho (y gastado) y analizar la situación desde un nuevo marco de referencia.
Una sala de cine
Proyectos, procesos y personas: saber detenerse a tiempo puede ahorrar costes y males mayores
Aunque es sencilla desde un punto de vista conceptual, esta teoría es tan relevante que debería estar mucho más presente a la hora de tomar decisiones en distintos ámbitos de la gestión empresarial. De hecho, la aplicación práctica más directa y evidente se encuentra en la dirección de proyectos. Porque da igual si hablamos de una implementación tecnológica, un lanzamiento comercial o una estrategia de internacionalización. En todos los casos, hay que estar dispuesto a levantarse de la butaca y salir del cine. Y para hacerlo con criterio, siempre se recomienda que los proyectos incluyan no solo indicadores de cumplimiento de la planificación, sino también de valor aportado. Si estos objetivos no se alcanzan, es cuando debería aplicarse la recomendación de Dobelli.
Un segundo ámbito en el que se puede aplicar esta teoría es el de los procesos internos de una organización. ¿Cómo? Contando con una revisión sistemática y periódica de las operaciones rutinarias que permita detectar cuándo conviene innovar, aunque eso implique abandonar una forma de hacer que había funcionado en el pasado. En este sentido, la teoría del coste hundido se complementa con otra máxima bien conocida de la gestión de operaciones, que asegura que “a veces, la mejor forma de optimizar un proceso… es eliminarlo”. Pero, una vez más, eso requiere valentía y capacidad para cuestionar lo que antes daba resultados.
“Cuando estés en un agujero, lo primero que debes hacer es dejar de cavar”, dijo Buffet
Más allá de proyectos y procesos, la teoría también es aplicable a la gestión de personas. Una organización debe ser capaz de asumir que, por mucho que se haya invertido en un profesional, si su nivel de compromiso, excelencia u honestidad decae irremediablemente, seguir confiando en él puede salir mucho más caro que poner fin a la relación. Y esta misma lógica sirve desde la perspectiva individual: muchos profesionales caen en la trampa de seguir dedicando su talento a una empresa solo por el tiempo que ya han invertido, cuando quizá ha llegado el momento de emprender un nuevo rumbo donde su esfuerzo sea más valorado.
En definitiva, saber reconocer cuándo hay que dejar de insistir no es una derrota, sino una muestra de lucidez. Eso también lo saben perfectamente los inversores como Warren Buffett, quien lo expresó mediante una cita magistral: “Cuando te encuentres en un agujero, lo primero que debes hacer es dejar de cavar”.