Sostenibilidad: cuando la circularidad redefine la competitividad empresarial

Recientemente se ha celebrado en Brasil una nueva edición de la COP, la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático. Pese a la dificultad de llegar a acuerdos ambiciosos en temas nucleares para la descarbonización de la economía global —y pese a cierto relajamiento regulatorio por parte de la Comisión Europea— la sostenibilidad, bien entendida, es cada vez más un factor decisivo de competitividad. De hecho, explica la transformación de los modelos de negocio de aquellas empresas que anticipan su creciente importancia y la consideran una fuente de ventaja competitiva futura.

En un contexto global de máxima incertidumbre, la sostenibilidad y la inteligencia artificial se han convertido en dos de las pocas certezas futuras para las empresas. Entre otras cosas, porque más allá de la inestabilidad de las políticas en este ámbito, el mercado tiene cada vez más conciencia a nivel de sostenibilidad por la incorporación en este de las nuevas generaciones más sensibilizadas, el talento joven lo exige cuando valora dónde trabajar y se convierte en clave para atraerlo, la competencia la integra como factor de diferenciación, y los mercados financieros lo tienen en cuenta en sus criterios de inversión.

Por todo ello, parece ineludible incorporar la descarbonización y la circularidad como ámbitos a trabajar en la estrategia de la empresa tanto para garantizar como para mejorar la competitividad futura, según la madurez de cada sector en este ámbito.

Entre otros motivos, porque la descarbonización y la circularidad también pueden contribuir decisivamente a mejorar la resiliencia y mitigar riesgos económicos futuros derivados de las propias consecuencias del cambio climático o de los cambios geopolíticos como, por ejemplo, la dependencia de materiales de origen fósil de otros países, la exposición del precio de las energías fósiles a eventos geopolíticos, la escasez de ciertos recursos finitos o las limitaciones de consumo de agua en épocas de sequía.

¿Cómo empezar, entonces? En primer lugar, conviene tener claro el diagnóstico de nuestra empresa. ¿Cuáles son los factores de emisión de nuestra empresa? ¿Qué materias primas consumimos y cuál es su impacto en el agotamiento de recursos de la tierra?

Un esquema básico es entender la huella de carbono de la empresa, herramienta que nos permite conocer las emisiones de gases de efecto invernadero de nuestra actividad, clave para poder reducirlas. La huella de carbono distingue 3 alcances:

Scope 1, emisiones directas derivadas del funcionamiento y recursos propios de la empresa.

Scope 2, emisiones indirectas asociadas al consumo de energía adquirida.

Scope 3, emisiones de la cadena de valor, tanto aguas arriba (proveedores) como aguas abajo (distribución o uso del producto).

Según datos del UN Global Compact, de media el 70% de la huella de carbono de una empresa proviene de este 3er alcance, la cadena de valor. Es decir, esto implica que típicamente una empresa puede llegar a reducir su huella en un 30%, y el 70% restante requiere de cambios en la cadena de valor, lo cual pone énfasis en la necesidad de integrar la colaboración con los proveedores en el reto de la sostenibilidad.

Este diagnóstico es clave para poder tener un punto de partida que sirva para fijar objetivos numéricos a alcanzar y conocer la importancia que tiene cada fuente de emisión y cómo penaliza nuestra huella de carbono. De este modo, se pueden priorizar los frentes principales sobre los que actuar. Este diagnóstico es crítico para evitar el greenwashing, que se suele producir cuando se actúa únicamente sobre aspectos de la sostenibilidad con finalidad marketiniana, pero impacto reducido en términos de sostenibilidad. Un ejemplo de greenwashing puede ser la comercialización de ciertos productos como sostenibles por el mero hecho de haber sustituido el envase, cuando este envase tiene una contribución ínfima a la huella de carbono del producto, pero luce.

Una vez hecho el diagnóstico, conviene analizar qué impacto tiene nuestro modelo de negocio en la incorporación de la sostenibilidad. Esto nos debe permitir entender la viabilidad de una transformación hacia modelos de economía circular que puedan favorecer la sostenibilidad.

La economía circular se presenta como antídoto al modelo actual de economía lineal, fundamentada en el “take, make, waste”. De hecho, según el Circularity Gap Report, solo el 6,9% de la economía global es circular, es decir, el 93,1% de la economía sigue siendo de “usar y tirar”, materiales que utilizamos una sola vez y desechamos.

El producto como servicio. Consiste en evolucionar desde modelos de venta hacia el alquiler. De este modo, la empresa puede tener el control de todo el ciclo de vida del producto y asumir la responsabilidad de la gestión del final de su vida útil. Esta estrategia suele conllevar la necesidad de generar servicios de valor añadido (como la reparación o el mantenimiento). Es una estrategia que tiene consecuencias financieras relevantes tanto en los flujos de tesorería del fabricante como del cliente, para quien supone evolucionar de inversiones (Capex) para la adquisición de bienes hacia el incremento de gastos operativos (Opex) para la compra de servicios.

La extensión de la vida útil del producto. Esta estrategia consiste en diseñar productos con una vida útil más larga y se fundamenta en generar valor añadido a partir de la durabilidad como ventaja competitiva.

Diseño para el reciclaje. Se trata de un modelo que integra la reciclabilidad desde la fase de diseño con el objetivo de maximizar el aprovechamiento de los materiales en nuevos productos futuros.

Estas estrategias se materializan de forma distinta según el sector, pero ofrecen un marco útil para orientar la integración de la sostenibilidad en la estrategia empresarial.

Integrar la sostenibilidad requiere visión a medio y largo plazo. En ocasiones, implica desarrollar nuevos segmentos de mercado más sofisticados que ya incluyen criterios ambientales en sus decisiones de compra.

En definitiva, incorporar la sostenibilidad es una decisión estratégica que determinará la capacidad competitiva futura de las empresas. A día de hoy, algunos países llevan cinco o diez años de ventaja en este ámbito y ya operan en el futuro que llegará a nuestro mercado. Analizar cómo las empresas de nuestro sector y tamaño han transformado sus modelos de negocio, qué inversiones han priorizado y cómo han incorporado la circularidad en sus decisiones estratégicas es una oportunidad invaluable para acelerar nuestra propia transición que puede servir como ejercicio para la toma de decisiones.

La pregunta para las empresas no es si deben empezar, sino si quieren anticiparse al futuro y aprovechar las oportunidades que ello representa, o resignarse a quedar rezagadas en un mercado donde la sostenibilidad será, cada vez más, la norma.