No es ningún secreto que el entorno empresarial del momento es volátil e impredecible. Desde la pandemia de la Covid-19 hasta los aranceles cambiantes y el auge de la inteligencia artificial, los directores ejecutivos deben hacer frente a numerosos desafíos. Y todos ellos requieren de nuevas estrategias para alcanzar el éxito. En este contexto, es inevitable formular preguntas como la que Ginni Rometty, ex CEO de IBM, lanza en su perfil de LinkedIn: “¿Qué se necesita para liderar el mundo hoy?”.
El problema es que, según parece, ya no basta con tener muchos conocimientos. Y no es de extrañar. Si todo cambia a nuestro alrededor, el saber se va quedando obsoleto y necesita nutrirse periódicamente. Por ello, la adaptación es clave: valorar el entorno, con sus cambios impredecibles, y actuar en consecuencia. “La próxima generación de directores ejecutivos se definirá, no solo por lo que saben, sino también por cómo lideran”, explica.
¿Cómo debe ser un director ejecutivo?
Tres comportamientos esenciales
En una publicación que ya cuenta con cientos de reacciones, Rometty reduce a tres los comportamientos esenciales de los nuevos CEOs. En primer lugar, “ser un aprendiz olímpico”. Es decir, mantener la curiosidad y hacer del aprendizaje un hábito, no solo para uno mismo sino para la totalidad del equipo.
Además, es importante “administrar la tecnología con valores”. Para ello, la experta aboga por “la confianza y la transparencia”; dos aspectos que no son negociables ante el auge de la inteligencia artificial. Finalmente, “desarrollar resiliencia a través de las relaciones y la mentalidad” puede marcar la diferencia. En otras palabras, “tu red y tu perspectiva te llevarán a través de los momentos más difíciles”.
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“El auge de la IA, la fragmentación geopolítica y las expectativas cambiantes en torno a la inclusión están transformando el liderazgo”, comenta Rometty, en un artículo para Harvard Business Review. Teniendo esto en cuenta, los aspirantes a CEO “deben priorizar los comportamientos, no solo las habilidades técnicas, para desenvolverse en este panorama de cambio constante”.
En lo que respecta a la inteligencia artificial, la experta revela un momento clave de IBM. “Decidimos articular formalmente nuestros principios de IA, especialmente en torno a la transparencia y la responsabilidad de los datos”. Era una cuestión de confianza y, por ese motivo, la compañía optó por no usar datos de clientes y explicar en todo momento el procedimiento.
“Los futuros líderes serán evaluados por cómo equilibren la innovación con la responsabilidad; y, para lograrlo, las organizaciones deben integrar la ética y el enfoque de las partes interesadas en el desarrollo del liderazgo”, prosigue Rometty. “Al crear herramientas de un poder sin precedentes, la pregunta que se plantean no debería ser “¿Podemos?”, sino “¿Deberíamos? ¿Y cómo?”.