Satoru Iwata, exCEO de Nintendo, 2002: “Entrar en mercados sobrepoblados y hacernos hueco con fuerza bruta no es nuestro método, el plan es ir hacia un nuevo océano azul”
Videojuegos
Cómo la filosofía empresarial de crear “océanos azules” permitió a Nintendo sobrevivir a sus propios fracasos y dominar el mercado del videojuego
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Satoru Iwata, exCEO de Nintendo.
La empresa responsable de las consolas más vendidas de todos los tiempos —como la Game Boy, la Nintendo DS, o la Nintendo Switch— ha sido también la responsable de algunos de los mayores fracasos comerciales de la historia. Propuestas como la Virtual Boy de 1995, una aparatosa máquina pensada para jugar juegos en 3D a través de un visor, o la Wii U, del año 2012, fallaron drásticamente a la hora de ganarse el interés y la confianza del público y generaron a la multinacional japonesa pérdidas millonarias.
Aun así, los padres de Mario y Pokémon siempre han conseguido prevalecer y girar las tornas a su favor, convirtiéndose en una de las empresas más longevas y, aun a día de hoy, más importantes de la industria de los videojuegos. Su truco infalible para mantenerse en esta posición de predominancia, no obstante, es un secreto a voces: se llama “estrategia del océano azul” y pocas empresas han sido capaces de llevarla a cabo con éxito, pero a Nintendo le ha servido para mantener, década tras década, la lealtad de sus usuarios.
De fabricar cartas a llevar el Tetris a todos los hogares
Aunque en Occidente conocimos a Nintendo por su vertiente desarrolladora de videojuegos, la compañía se fundó originalmente en el año 1889 y se especializaba en crear juguetes para niños y, sobre todo, cartas Hanafuda, un juego de naipes tradicional japonés.
Cuando los videojuegos comenzaron a popularizarse en el país nipón en los años 70, la crisis del petróleo de la época había dejado a la empresa en una situación económica inestable. Para lidiar con las pérdidas derivadas del encarecimiento de los materiales plásticos, decidieron lanzarse al mercado del ocio digital a través de la consola de sobremesa Color TV-Game y, posteriormente, de varios títulos para máquinas recreativas que establecerían a algunos de sus personajes más famosos hasta la fecha, como Donkey Kong y Mario Bros.
Game Boy Color roja.
Pero sus mayores éxitos no vendrían hasta más tarde. Lo harían en forma de dos consolas portátiles —que no necesitaban un televisor ni una máquina para jugarse; un formato casi inexplorado para la fecha— y con un hardware un tanto desfasado para la época que permitía venderlas a un precio razonablemente barato y asequible para las familias: la Game & Watch (1980) y la Game Boy (1989).
Estas primeras consolas ya vinieron de la mano de una perspectiva especialmente inclinada a salirse de lo establecido: el “thinking outside the box” de los anglosajones que les llevó a explorar mercados que otras grandes empresas de videojuegos del momento, como Atari, Capcom o Sega, no consideraban siquiera una opción.
A diferencia de la idea que el público tenía de los videojuegos, artefactos confinados en los hogares o los salones recreativos, quizás podía crearse una videoconsola apta para jugarse en cualquier lugar que quisiéramos
Según cuenta la leyenda, la idea para estas máquinas surgió en el año 1979, cuando uno de los ingenieros de Nintendo, Gunpei Yokoi, se encontraba aburrido en el vagón de un tren. Desde su asiento, observó a un oficinista jugueteando con las teclas de su calculadora para entretenerse en el trayecto.
Allí surgió la chispa: a diferencia de la idea que el público tenía de los videojuegos, artefactos confinados en los hogares o los salones recreativos, quizás podía crearse una videoconsola apta para jugarse en el tren, en el metro, o en cualquier lugar que quisiéramos.
Apenas una década después, la Game Boy vendía 300.000 unidades en sus dos primeras semanas en Japón; solo un puñado de los 118 millones de dispositivos que acabarían comprándose en todo el mundo.
Aunque en la década de los años 80, esta corriente de pensamiento no tenía todavía nombre, el éxito de Nintendo se enmarca en lo que a día de hoy conocemos como la “teoría del océano azul” (Blue Ocean Theory). El concepto fue acuñado originalmente en el año 2005 por los académicos W. Chan Kim y Renée Mauborgne en la revista Harvard Business Review.
Según estos expertos, para “hacer que las empresas competidoras sean irrelevantes” hay que “dejar de prestarles atención. Innova, y deja que la competencia se preocupe por ti.” La teoría establece una diferencia entre las empresas que deciden intentar competir en los metafóricos “océanos rojos”, que están llenos de “tiburones” (las empresas competidoras) intentando cazar a las “presas” (los consumidores) y las que prefieren buscar “océanos azules”: nichos de mercado que otras empresas todavía no han descubierto, en los que aún no se ha invertido y, por tanto, uno tiene vía libre para proponer sus propias reglas y proyectos.
Game Cube se puede volver a jugar en Nintendo Switch 2.
Seguir la “estrategia del océano azul” requiere de gran capacidad de análisis de mercado y de la creatividad para plantear ideas que atraigan a los usuarios a estos nuevos espacios. En el caso de la invención de la Game Boy, Nintendo no solo diagnosticó correctamente los hábitos de los consumidores de la época, sino que supo hacer atractivas sus máquinas para todos los públicos — tanto quienes jugaban a videojuegos, como quienes no se habían interesado por ellos hasta entonces— a través de dos factores: la inclusión del popular Tetris como cartucho incluido con la consola, y un precio de entrada muy bajo, de apenas 89 dólares que incluían el juego.
El precio de la consola, en concreto, es considerado como uno de los mayores triunfos de marketing de la historia del videojuego. Mientras otras empresas trataban de llamar la atención de los usuarios con gráficos más avanzados y más capacidad de procesamiento, usando las tecnologías más punteras de la época, Nintendo decidió apostar por otro enfoque.
Nintendo no solo diagnosticó correctamente los hábitos de los consumidores de la época, sino que supo hacer atractivas sus máquinas para todos los públicos
Creó una consola que utilizaba hardware desfasado: unos sencillos gráficos de 8 bits y una pantalla monocroma, sin iluminación, que no era de la mejor calidad. Había alternativas mejores en el mercado, pero lo que Nintendo quería era, precisamente, una máquina sencilla. Una máquina del pasado.
En palabras del propio Yokoi, que diseñó la consola: “la manera de Nintendo de adaptar la tecnología no es buscar lo más moderno: es usar tecnología ya madura que se puede producir de manera masiva de forma barata.” Con este “pensamiento lateral”, como el ingeniero lo define, la Game Boy consiguió abrirse paso entre los jugadores más acérrimos, pero también el público infantil y los sectores de la población que, a priori, no sentían interés por ninguna otra máquina.
En tiempos complejos, hay que buscar un océano más azul que el nuestro
Si bien la estrategia del Océano Azul ya estaba bien implementada en la desarrolladora japonesa desde los años 80, fue en los 2000 cuando le llevó a cosechar dos de los mayores éxitos de la historia de los videojuegos: la Nintendo DS y la Nintendo Wii, una consola portátil y otra de sobremesa que la compañía produjo y nutrió de catálogo de manera simultánea durante un período de más de cinco años, y que en conjunto vendieron más de 250 millones de unidades en todo el mundo.
La estrategia comercial de ambas consolas, y la filosofía de la Nintendo del período, vienen de la mano del programador Satoru Iwata, un desarrollador que pasó a ser el cuarto presidente de Nintendo desde el año 2002 hasta su fallecimiento en 2015. Iwata también fue el CEO que implementó de manera definitiva la estrategia del Océano Azul en la compañía, llegando a citarla de manera directa en varias entrevistas e informes internos.
Satoru Iwata, leyenda de Nintendo.
“Seguir a otros en mercados sobrepoblados y hacernos hueco con fuerza bruta no es nuestra manera de llevar nuestro negocio. Nuestro plan es ir hacia un nuevo océano azul”, dijo Iwata entonces.
Fue precisamente esta filosofía concreta la que salvó a Nintendo de lo que, para muchas otras desarrolladoras y distribuidoras, fue un período de crisis. La entrada de nuevos competidores al mercado —siendo el más notable de ellos la PlayStation de Sony — generó grandes pérdidas en muchas de las empresas que tradicionalmente habían dominado el mercado, como Sega, que se acercó peligrosamente a la quiebra tras el fracaso de la Dreamcast, su última consola.
Cuando creamos la Nintendo DS, la gente decía que era raro usar dos pantallas, o que las personas mayores no juegan a videojuegos. Pero lo hicieron
La GameCube, la última máquina de Nintendo, estaba teniendo problemas para enfrentarse a su competidora más directa: la más puntera, más refinada PlayStation 2, que le llevaba ventaja en todos los mercados. En lugar de tratar de enfrentarse a la feroz competencia de Sony, Nintendo decidió apelar, de nuevo, al público que las demás empresas estaban olvidando: los niños, los jugadores casuales, y los adultos (en especial, las mujeres).
La Nintendo DS, una consola portátil con dos pantallas (la inferior de ellas, táctil), que contaba con micrófono y la posibilidad de jugarse en horizontal o girarse en vertical, para leerse como un libro; y la Wii, una consola con un mando con tan solo cuatro botones y con la que interactuábamos casi por completo a través de su control de movimiento, se esforzaron en ser consolas intuitivas y sencillas de usar, incluso para aquellos sin experiencia.
Incluso si el público general nunca hubiese visto dos videoconsolas como esas, con esas características tan diferentes a las del resto, las máquinas se popularizaron rápido, en parte, apoyadas por un catálogo de juegos que apelaban a públicos habitualmente olvidados.
Imagen del videojuego 'Animal Crossing: New Horizons' para Nintendo Switch.
Títulos como Animal Crossing o Nintendogs tuvieron un éxito masivo entre el público femenino, que apenas era considerado como una opción por otras consolas; propuestas como Hotel Dusk, una especie de “libro jugable” que se leía con la consola en vertical, o Brain Training, una colección de ejercicios de lógica que buscaba mejorar nuestra memoria, se publicitaron como especialmente apropiados para adultos y personas de la tercera edad.
En las propias palabras de Iwata: “Cuando creamos la Nintendo DS, la gente decía que era raro usar dos pantallas, o que las personas mayores no juegan a videojuegos. Pero lo hicieron. Cuando consigues abrir la primera puerta es cuando las cosas empiezan a ponerse interesantes.”
Esta manera de operar es lo que, a fin de cuentas, ha hecho que Nintendo se mantenga como una de las desarrolladoras de consolas y videojuegos más longevas de la industria, y también, sin duda alguna, la que tiene a los fans y usuarios más fieles.
El truco está, y siempre ha estado, en esa filosofía de mercado que la empresa saca a relucir en los momentos más difíciles y que pone la innovación por delante de todas las demás consideraciones. Tal y como explicaba Shigeru Miyamoto, otra de las cabezas pensantes de la empresa, en una entrevista a Wired el año 2007: “ante todo, Nintendo tiene que ser única; ser una compañía que no puede compararse con las demás en nada”.