Joaquín Cuenca, ingeniero informático y empresario tecnológico, CEO de Freepik: “La IA simplifica la ejecución, pero la idea sigue siendo humana”
Emprendedor
Joaquín Cuenca no habla de tecnología como quien enumera hitos, sino como quien piensa en voz alta sobre cómo cambian las herramientas y, con ellas, la forma de crear
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Joaquín Cuenca, CEO de Freepik.
Joaquín Cuenca (Cox, 1976) es ingeniero informático pero comenzó estudiando Física, una carrera de la que nunca llegó a solicitar el título. Un dato menor solo en apariencia, ya que resulta coherente con una trayectoria en la que el conocimiento y las aptitudes han pesado siempre más que los estándares.
Figura clave de la innovación tecnológica en España, Cuenca ha vivido desde dentro la evolución de Internet hasta la actual irrupción de la inteligencia artificial generativa. Cofundó Panoramio, empresa adquirida por Google en 2007, y actualmente es CEO de Freepik, una caja de herramientas basadas en inteligencia artificial generativa para la creación de imágenes y vídeos, que comenzó siendo un buscador de imágenes gratuitas.
No obstante, fundar Freepik junto a Alejandro Sánchez es solo la expresión visible de una trayectoria marcada por la innovación. En potencia, Joaquín Cuenca parece estar siempre en el siguiente cambio de escala, en una reflexión constante sobre creatividad, tecnología y negocio.
Tu formación combina física e informática. ¿En qué medida crees que tus estudios han influido en tu enfoque como emprendedor y gestor de equipos?
Probablemente en que tengo una forma bastante sistemática de mirar las cosas, algo muy común entre quienes han estudiado ciencias. La forma de pensar es más estricta, más analítica. Si tuviera que señalar algo más concreto, diría que valoro mucho las aportaciones individuales. Creo profundamente que un individuo puede conseguir muchísimo, y tengo más tendencia a confiar en personas muy potentes, intelectualmente muy sólidas, que en estructuras grandes y complejas.
¿No es más eficiente a un nivel corporativo que cada individuo funcione como un engranaje más dentro de la empresa?
Hay una forma muy tradicional de gestión que consiste en analizar todos los problemas como fallos de proceso, porque siempre se van a cometer errores. A partir de ahí, introduces más capas de control, más verificaciones, más procedimientos. Eso funciona, pero tiene una consecuencia clara, y es que acabas dentro de estructuras muy pesadas. Si, en cambio, pones la responsabilidad en los individuos, en personas que asumen por sí solas la responsabilidad de sus tareas, puedes construir organizaciones mucho más ligeras. No siempre son tan robustas, pero sí más ágiles. Y si lo haces bien, puedes llegar muy lejos con equipos relativamente pequeños.
Tu trayectoria profesional pasa por fundar Panoramio, un sitio web activo entre 2005 y 2016, que permitía a los usuarios subir fotos geolocalizadas y mostrarlas en Google Maps y Google Earth. ¿Cómo recuerdas esa etapa?
Para mí fue descubrir que el mundo de la empresa no tenía por qué ser aburrido. Hasta entonces tenía una imagen bastante tópica: trajes, corbatas, planes escritos, reuniones eternas… A mí se me apaga un poco el interés cuando la empresa se convierte en una sucesión de reuniones para decidir cuándo nos reunimos a hablar de lo que supuestamente vamos a hacer.
Como en La vida de Brian. Hagamos una asamblea de la asamblea.
Exacto. Esa caricatura existe, y muchas empresas funcionan así. Pero de repente entendí que puede ser de otra manera, que una empresa puede ser una herramienta para traer al mundo algo que no existía. Un grupo de personas que crea algo nuevo y útil para la sociedad. Panoramio surgió al ver Google Maps. Compartí la idea con Eduardo Manchón, con quien ya estaba trabajando en otro proyecto. Le gustó, empecé a programar y no había fricción entre la idea y la ejecución: simplemente se hacía. Algo muy bonito de la tecnología es que ha ido eliminando barreras. Antes, traer una idea al mundo era muy complicado; hoy cada vez es más sencillo. Cada vez vemos más empresas grandes que nacen de la idea y la ejecución de una sola persona. La tecnología empodera enormemente al individuo.
Antes, traer una idea al mundo era muy complicado; hoy cada vez es más sencillo. Cada vez más empresas grandes nacen de la idea y la ejecución de una sola persona. La tecnología empodera enormemente al individuo.
Vendiste Panoramio a Google y trabajaste allí como líder técnico durante tres años. ¿Qué aprendiste?
En Google aprendí muchísimo. Antes ya había trabajado en una empresa pequeña, unas quince personas, pero Google me enseñó cómo funciona una gran empresa tecnológica americana. Descubrí roles que ni siquiera sabía que existían: product managers, distintas especializaciones técnicas, estructuras organizativas muy definidas. Antes de Google yo hacía de todo: diseño, definición de producto, desarrollo… Luego empezamos a contratar perfiles específicos, pero no tenía una visión clara de cómo se organizan las grandes compañías tecnológicas. Google me dio ese mapa.
¿Hubo algo de esa estructura que no te gustara?
La burocracia al principio no me gustaba, pero que con el tiempo aprendí a valorarla. Cuando haces crecer una empresa, ciertas estructuras empiezan a tener sentido.
¿Qué te hizo salir de Google?
Una cuestión de escala. Yo quería volver a hacer cosas pequeñas, experimentar, jugar sin la presión de tener que justificar un negocio de mil millones. Por eso salí en 2010. Google necesitaba ideas con potencial para generar, como mínimo, mil millones de dólares al año. Si una idea no aspiraba a eso, no merecía ni una reunión. Y eso es lógico desde su punto de vista: cuando ganas cientos de miles de millones, pensar en proyectos pequeños no compensa. En cambio, yo sigo creyendo que muchas ideas necesitan tiempo para crecer. Al principio, las ideas de las startups son muy débiles. Facebook empezó como una web más para contactar con antiguos compañeros de clase. Twitter nació como un proyecto de fin de semana. Es muy difícil saber desde el inicio qué va a ser enormemente exitoso y qué no.
Google necesitaba ideas con potencial para generar, como mínimo, mil millones de dólares al año. Si una idea no aspiraba a eso, no merecía ni una reunión
¿Te dolió que tu empresa acabara cerrándose años después y sin ti al mando?
No. Me pareció lógico. Panoramio tenía sentido en un momento concreto, cuando hacer una foto geolocalizada no era trivial. Con la llegada de los móviles con GPS y la subida automática de imágenes, el contexto cambió por completo. El proyecto cumplió su función: ayudó a generar una enorme base de imágenes del mundo, datos que luego alimentaron otros productos de Google. Podría haberse reinventado como comunidad, quizá, pero entendí perfectamente la decisión.
Ahora diriges Freepik, empresa que ha apostado fuerte por la IA. Habéis pasado de ser un buscador de imágenes libres a crear y editar contenido con inteligencia artificial. ¿Qué retos éticos y legales te preocupan más?
Hay dos grandes cuestiones. La primera es el entrenamiento de los modelos. Nosotros apenas entrenamos modelos generativos desde cero. El único que hemos hecho, F-Lite, se entrenó con 80 millones de imágenes de las que teníamos todos los derechos. Aun así, no es suficiente para competir con los grandes. Los modelos principales que usamos son de grandes compañías tecnológicas que aseguran haber entrenado con datos comprados o con contenidos cubiertos por sus términos de uso. Si resultara que no es así, es algo que deben aclarar con los reguladores.
¿Y cuál sería la segunda cuestión?
El uso de los datos de los usuarios. En Freepik está totalmente prohibido usar las imágenes de los usuarios para entrenar modelos. Esto está explícito en nuestros contratos. La única excepción es cuando el propio usuario decide entrenar un modelo privado para su uso personal.
Algunos críticos dicen que la IA es la muerte de la creatividad tradicional. ¿Lo ves así?
Para mí es muy parecido a lo que pasó con la fotografía. Al principio se pensaba que hacer una foto no requería creatividad, que no había más que apretar un botón. Durante mucho tiempo ni siquiera se reconocía el copyright fotográfico. Con el tiempo entendimos que la creatividad está en decidir qué fotografiar, cómo encuadrarlo, qué historia contar. Una herramienta innovadora no elimina la creatividad, solamente la desplaza.
Una herramienta innovadora no elimina la creatividad, solamente la desplaza
La IA es medio, pero no fin.
Simplifica la ejecución, pero la idea sigue siendo humana. Nosotros intentamos eliminar barreras técnicas para que cualquiera con una buena idea pueda expresarla. Es cierto que quien vivía exclusivamente de la técnica puede verse afectado, pero la mayoría de profesionales también tienen ojo crítico y sensibilidad. Y eso sigue siendo insustituible.
¿Crees que la incorporación masiva de IA en herramientas creativas representa una revolución profunda o también hay algo de moda pasajera?
Hay un poco de las dos cosas. La IA está claramente sobreexpuesta; vivimos una mini burbuja, como pasó con Internet en el año 2000. Eso no significa que no sea transformadora. Internet sobrevivió a su burbuja y cambió el mundo. Creo que con la IA pasará lo mismo: habrá exageración, ajustes, pero el impacto a largo plazo será enorme.
Tu empresa nació y tiene su base en Málaga. ¿Aprecias un gran cambio en el ecosistema tecnológico en esta ciudad y en España en general desde que empezasteis?
Ha evolucionado mucho. Hemos pasado de empresas muy pequeñas y locales a compañías con ambición internacional. Málaga ha tenido la suerte de ver nacer algunas empresas grandes, que pueden servir de cantera. El Parque Tecnológico ha atraído grandes compañías, lo cual es positivo, pero no es lo mismo atraer empresas que generar startups. Barcelona está más avanzada en ese sentido, con un ecosistema inversor más maduro y mejor conectado con la universidad. En general, España está uno o dos pasos por detrás de otros ecosistemas europeos y, sobre todo, bastante lejos de Estados Unidos.
España está uno o dos pasos por detrás de otros ecosistemas europeos y, sobre todo, bastante lejos de Estados Unidos
¿Qué necesita España para ser un verdadero polo tecnológico?
Más tolerancia al riesgo. En Estados Unidos se invierte por industrias, con carteras diversificadas, asumiendo que muchas fallarán. En Europa se analiza cada empresa con lupa para evitar errores. Allí buscan multiplicar por mil; aquí, simplemente no tener pérdidas. Esa diferencia cultural pesa mucho.
¿Cómo imagina el CEO de Freepik a su empresa y a sí mismo dentro de cinco años?
No lo sé. Si miro cinco años atrás, no habría acertado a la hora de imaginar dónde estaríamos hoy. Me gustaría que Freepik fuera un lugar donde crear trabajos completos de los que sentirse orgulloso, sin necesidad de salir de la plataforma.
En cuanto a mí, simplemente me veo con más canas. Me gusta mi trabajo y el desafío que supone ayudar a definir cómo se expresa la creatividad hoy. Mientras el reto resulte estimulante, seguiré en este proyecto.