Joaquín Cuenca, especialista en informática y directivo de empresas digitales, principal encargado de Freepik: “La IA simplifica la ejecución, pero la idea sigue siendo humana”
Emprendedor
Joaquín Cuenca no se refiere a la tecnología como si hiciera un listado de logros, sino como alguien que reflexiona honestamente acerca de la evolución de los instrumentos y, a través de estos, de la labor creativa.
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Joaquín Cuenca, CEO de Freepik.
Joaquín Cuenca (Cox, 1976) posee formación en ingeniería informática, aunque inició su etapa académica en Física, disciplina de la cual jamás tramitó su diploma. Este detalle es solo superficialmente irrelevante, pues encaja con un recorrido profesional donde el saber y las capacidades han tenido mayor relevancia que los convencionalismos.
Referente esencial del progreso tecnológico en España, Cuenca ha experimentado internamente el desarrollo de la red hasta el reciente auge de la inteligencia artificial generativa. Fue cofundador de Panoramio, compañía comprada por Google en 2007, y hoy en día ejerce como CEO de Freepik, un conjunto de utilidades fundamentadas en inteligencia artificial generativa destinadas a generar vídeos e imágenes, que tuvo sus inicios como un motor de búsqueda de fotografías sin coste.
Sin embargo, establecer Freepik al lado de Alejandro Sánchez constituye tan solo el reflejo evidente de una carrera definida por la vanguardia. De manera latente, Joaquín Cuenca aparenta hallarse permanentemente ante la evolución posterior, manteniendo un análisis ininterrumpido acerca de ingenio, técnica y empresa.
Tu trayectoria académica integra la física y la computación. ¿Hasta qué punto consideras que tu aprendizaje ha marcado tu perspectiva al emprender y liderar grupos de trabajo?
Posiblemente se deba a mi enfoque sumamente metódico para analizar el entorno, una característica frecuente en quienes poseen formación científica. Mi razonamiento resulta más riguroso y analítico. De tener que destacar un punto específico, diría que estimo profundamente el talento individual. Sostengo la firme convicción de que una persona puede alcanzar logros extraordinarios, y tiendo a depositar mi confianza en sujetos brillantes y de gran solidez intelectual antes que en organizaciones masivas y enrevesadas.
¿No resulta más productivo en el ámbito institucional que cada integrante actúe como un componente adicional en la estructura de la compañía?
Existe un método de administración bastante clásico que se basa en ver cada inconveniente como una deficiencia operativa, dado que las equivocaciones son inevitables. Debido a esto, se añaden niveles adicionales de supervisión, constantes chequeos y normativas internas. Dicha estrategia es efectiva, aunque conlleva un efecto evidente: se termina operando bajo esquemas sumamente rígidos. Por el contrario, al delegar la autonomía en los sujetos, en profesionales que se hacen cargo personalmente de sus labores, es posible desarrollar entidades mucho más livianas. Quizás no resulten tan sólidas, pero ganan en flexibilidad. Al ejecutarlo correctamente, se logran grandes objetivos contando con grupos de trabajo bastante reducidos.
Tu carrera laboral incluye la creación de Panoramio, un portal de internet operativo desde 2005 hasta 2016, el cual brindaba a las personas la opción de cargar imágenes con geolocalización para visualizarlas dentro de Google Maps y Google Earth. ¿Qué memorias conservas de aquel periodo?
Para mí supuso darme cuenta de que el entorno de la empresa no tenía que ser monótono. Hasta aquel momento guardaba una visión muy estereotipada: trajes, corbatas, documentos de planificación, sesiones infinitas… Mi entusiasmo decae cuando la organización se vuelve una cadena de citas para acordar el momento de juntarnos a discutir lo que en teoría vamos a ejecutar.
Como en La vida de Brian. Hagamos una asamblea de la asamblea.
Efectivamente. Ese estereotipo es real, y bastantes compañías operan de esa forma. No obstante, comprendí súbitamente que existe otra vía, donde un negocio sirve como medio para introducir algo inédito en la realidad. Un conjunto de individuos que desarrolla algo innovador y beneficioso para la comunidad. Panoramio nació tras observar Google Maps. Le comenté la propuesta a Eduardo Manchón, con el que ya colaboraba en una iniciativa distinta. Le pareció bien, inicié el desarrollo de código y no existían obstáculos entre el concepto y su realización: las cosas fluían. Un aspecto fascinante de la tecnología es cómo ha ido suprimiendo impedimentos. Antiguamente, materializar una visión era sumamente complejo; actualmente resulta cada vez más simple. Frecuentemente observamos corporaciones de gran tamaño que surgen del pensamiento y la labor de un único sujeto. Los avances tecnológicos otorgan un poder inmenso a cada persona.
Anteriormente, materializar un proyecto resultaba sumamente complejo; en la actualidad, el proceso es cada vez más simple. Un número creciente de corporaciones importantes surgen de la visión y el trabajo de un único individuo. La tecnología otorga una gran capacidad de acción a cada sujeto.
Traspasaste Panoramio a Google y te desempeñaste en dicha empresa como responsable tecnológico por un periodo de tres años. ¿Qué lecciones obtuviste?
Mi estancia en Google resultó sumamente instructiva. Aunque ya contaba con experiencia en una pequeña compañía de unas quince personas, Google me permitió comprender la operatividad de una inmensa firma tecnológica de Estados Unidos. Allí hallé cargos que desconocía por completo, como product managers, variadas especialidades técnicas y marcos organizativos bien delimitados. Previo a mi etapa en Google, mis funciones eran múltiples, encargándome del diseño, la definición de productos y el desarrollo... Si bien después comenzamos a incorporar perfiles más concretos, me faltaba una comprensión profunda de la organización en las grandes corporaciones del sector. Google me brindó esa guía fundamental.
¿Hubo algo de esa estructura que no te gustara?
Al principio, la gestión administrativa no me resultaba atractiva, pero con el paso de los años empecé a apreciar su valor. Al expandir un negocio, ciertos marcos organizativos comienzan a cobrar lógica.
¿Qué te hizo salir de Google?
Todo se resume a la magnitud. Mi intención era regresar a las tareas sencillas, probar y explorar sin la carga de validar una compañía de mil millones. Por este motivo me retiré en 2010. Google buscaba propuestas con la aptitud de originar, por lo menos, mil millones de dólares cada año. Si un concepto no pretendía alcanzar eso, no obtenía siquiera una entrevista. Esto tiene sentido según su enfoque: al percibir cientos de miles de millones, no es provechoso considerar planes pequeños. No obstante, sigo pensando que bastantes iniciativas precisan de tiempo para desarrollarse. Inicialmente, los planteamientos de las startups son muy vulnerables. Facebook arrancó como un portal adicional para reencontrarse con excompañeros de aula. Twitter se originó como una tarea de fin de semana. Es sumamente complicado discernir desde el principio qué logrará un éxito rotundo y qué no.
Google buscaba propuestas capaces de producir, al menos, mil millones de dólares anualmente. En caso de que un proyecto no apuntara a dicha cifra, no se consideraba digno de un encuentro.
¿Te dolió que tu empresa acabara cerrándose años después y sin ti al mando?
No. Me resultó coherente. Panoramio tuvo su razón de ser en una época particular, cuando registrar una foto con ubicación no era algo común. Tras la aparición de los smartphones con GPS y la transferencia inmediata de archivos, el panorama se modificó íntegramente. La herramienta desempeñó su papel: colaboró en la formación de un gigantesco archivo de imágenes del planeta, contenidos que luego aprovecharon otros desarrollos de Google. Posiblemente pudo reformularse como una comunidad, pero capté plenamente la resolución tomada.
Actualmente te encuentras al frente de Freepik, una firma que se ha volcado decididamente hacia la IA. Habéis transitado de actuar como un rastreador de archivos visuales sin coste a la producción y el retoque de obras a través de la inteligencia artificial. ¿Qué dilemas de carácter ético y normativo te generan mayor inquietud?
Existen dos temas fundamentales. El primero se refiere al aprendizaje de los sistemas. Casi nunca desarrollamos modelos generativos partiendo de la nada. El único proyecto propio, F-Lite, fue alimentado con 80 millones de fotografías sobre las cuales poseíamos la propiedad legal completa. No obstante, esto resulta insuficiente para rivalizar con las potencias del sector. Las herramientas primordiales que empleamos provienen de corporaciones tecnológicas de renombre que afirman haber utilizado información adquirida o materiales amparados por sus condiciones de servicio. En caso de que esto no sea cierto, tendrían que rendir cuentas ante las autoridades regulatorias.
¿Y cuál sería la segunda cuestión?
El manejo de la información de los clientes. En Freepik se veta por completo el empleo de las fotografías de los usuarios para el aprendizaje de sistemas. Esto se indica claramente en nuestros acuerdos legales. La única salvedad ocurre cuando el propio individuo opta por desarrollar un modelo particular para su beneficio individual.
Ciertos analistas sostienen que la IA representa el final de la creatividad convencional. ¿Compartes esa perspectiva?
Bajo mi perspectiva, esto guarda una gran analogía con la historia de la fotografía. Al inicio se creía que obtener una imagen no demandaba inventiva, pues solo se trataba de accionar un disparador. Por bastante tiempo, el copyright fotográfico ni siquiera era aceptado. Con los años, comprendimos que el arte reside en la elección del objeto, el modo de encuadrarlo y el relato que se desea expresar. Un recurso tecnológico avanzado no destruye la creatividad, simplemente la traslada.
Un instrumento vanguardista no anula el ingenio, únicamente lo traslada.
La IA es medio, pero no fin.
Agiliza la puesta en marcha, no obstante, la creatividad permanece en manos de las personas. Nuestra meta es remover los impedimentos tecnológicos para que todo aquel con una visión interesante consiga transmitirla. Es verdad que los perfiles centrados solo en la ejecución técnica podrían verse perjudicados, pero gran parte de los especialistas cuentan también con discernimiento y tacto. Y ese valor continúa siendo irreemplazable.
¿Consideras que la integración generalizada de la IA en los instrumentos creativos constituye una transformación radical o percibes que existe un componente de tendencia temporal?
Se trata de una combinación de ambos elementos. La IA padece una visibilidad excesiva; experimentamos una burbuja reducida, tal como sucedió con Internet hacia el año 2000. No obstante, esto no resta valor a su potencial revolucionario. Internet logró trascender su crisis y modificó la realidad global. Opino que la IA seguirá un camino similar: surgirán excesos y reequilibrios, pero su trascendencia final será gigantesca.
Su organización surgió y se localiza en Málaga. ¿Notas una evolución relevante en el sector tecnológico de esta urbe y en España por lo común desde que arrancasteis?
Ha progresado considerablemente. Se ha transitado de negocios reducidos y regionales hacia firmas con proyección global. Málaga ha contado con la fortuna de originar diversas corporaciones de gran tamaño que actúan como semillero. El Parque Tecnológico ha logrado captar organizaciones importantes, algo beneficioso, aunque captar entidades difiere de fomentar la creación de startups. Barcelona se sitúa en una posición superior al respecto, disponiendo de un entorno de inversión más consolidado y con vínculos más estrechos con la universidad. Por lo común, España se encuentra a cierta distancia de otros entornos en Europa y, especialmente, a un trecho considerable de Estados Unidos.
España se halla uno o dos peldaños por detrás de diversos entornos europeos y, primordialmente, a una distancia considerable de Estados Unidos.
¿Qué necesita España para ser un verdadero polo tecnológico?
Una superior aceptación del riesgo. En Estados Unidos las inversiones se ejecutan por sectores, con carteras variadas, asumiendo que bastantes no funcionarán. En Europa se examina cada compañía minuciosamente para prevenir fallos. Allá intentan lograr retornos masivos; aquí, el objetivo es simplemente no sufrir mermas. Esa disparidad cultural influye notablemente.
¿Cómo imagina el CEO de Freepik a su empresa y a sí mismo dentro de cinco años?
No estoy seguro. Al observar el pasado hace un lustro, difícilmente habría sido capaz de visualizar nuestra posición presente. Mi anhelo es que Freepik se convierta en un sitio donde elaborar obras terminadas de las que uno pueda enorgullecerse, sin requerir el uso de aplicaciones externas.
Respecto a mi persona, solo me percibo con mayor cantidad de canas. Me apasiona mi labor y el reto que implica colaborar en la definición de la expresión creativa contemporánea. Mientras la propuesta siga siendo alentadora, me mantendré en este proyecto.