La caída estrepitosa de IBM durante los últimos años tiene un posible salvador: Arvind Krishna, el CEO que nadie esperaba
CEO de IBM
Con un perfil técnico en el que ha destacado de forma prominente, ha sabido hacer remar a IBM como jefe ejecutivo, pero aún no ha conseguido ser el CEO que esperaban en la empresa
Arvind Krishna, CEO de IBM: “Con la llegada de la Inteligencia Artificial, nuestro empleo total en realidad ha aumentado, porque esto permite más inversión para otras áreas”
Arvind Krishna, CEO de IBM.
IBM ha sido sinónimo de ordenador para varias generaciones. Si bien hoy parece que no es un nombre tan conocido, y su negocio se ha diversificado tremendamente, eso no significa que no siga siendo una empresa y una marca muy importante. IBM es una de esas compañías que tienen una historia larga, cambiante y de las que no se pueden, simplemente, presuponer que siempre han sido igual.
En este sentido, hay un hombre que ha dado forma a lo que es hoy. Alguien que ha construido y expandido la empresa, en particular en los servicios en la nube y toda clase de tecnologías que no asociamos generalmente con IBM, pero donde lentamente está dejando su rastro. Porque el actual CEO quiere que la compañía vaya más allá de ser un antiguo sinónimo de “ordenador”. Y su nombre es Arvind Krishna.
Un hombre de un origen técnico
Cómo toda su carrera se explica por sus orígenes en el IBM Research
Nacido en la India en una familia muy relacionada con instituciones militares, con su padre como oficial del Ejército Indio y su madre trabajando para el servicio de ayudas para viudas del ejército, Krishna nunca se sintió inclinado por la carrera de sus padres, ni se vio forzado a seguir sus pasos.
Sus años de educación obligatoria los cursó en academias inglesas, que ofrecían los mejores estudios en aquel momento en la India, lo cual le permitió estudiar en el Instituto Indio de Tecnología de Kanpur, uno de los que contaron con el apoyo de un consorcio de nueve universidades estadounidenses al comienzo de su andadura: el MIT, Berkeley, CalTech, Princeton, Carnegie-Mellon, Michigan, Estatal de Ohio, Case Western Reserve y Purdue.
Aunque este fue el primer instituto tecnológico de la India en ofrecer estudios en informática, Krishna estudió Ingeniería Eléctrica, algo mucho más cercano a las bases. Tras graduarse en 1985, no dudó en continuar sus estudios, esta vez en EEUU, donde se matriculó en la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, donde se doctoraría en Ingeniería Eléctrica en 1991. Para esas fechas ya estaba trabajando en la empresa que le acogería durante el resto de su vida hasta hoy: IBM.
De hecho, no comenzó propiamente en IBM. Su trabajo fue, durante muchos años, en el Thomas J. Watson Research Center, la central de la rama de desarrollo e investigación de IBM en Yorktown Heights, Nueva York.
Aunque IBM Research es quizás la rama menos conocida de IBM, eso no significa que no sea tremendamente importante en la historia de la compañía. De aquí han salido seis premios Nobel, seis premios Turing, 19 Medallas Nacionales de Tecnología y 20 National Inventors Hall of Fame. Es la empresa que más patentes ha generado en los últimos 30 años consecutivos con respecto de la competencia.
También están detrás de la creación, al menos particularmente, del teléfono móvil, el ordenador portátil, el código de barras y algunos de los avances más punteros en nanotecnología
¿Qué se ha creado en estas instalaciones? Prácticamente de todo. Las unidades de disco duro rígido, por ejemplo. Los disquetes, también. La memoria dinámica de acceso aleatorio, o DRAM, que quizás no te suene tanto como la RAM, pero es imprescindible para tu ordenador y teléfono móvil. También están detrás de la creación, al menos particularmente, del teléfono móvil, el ordenador portátil, el código de barras y algunos de los avances más punteros en nanotecnología. Todo esto hace de IBM una de las fuerzas más importantes de la investigación tecnológica desde los años 60.
Krishna trabajó en investigación durante 18 años, llegando a ser coautor de 15 patentes diferentes. Destacado ingeniero eléctrico, consiguió destacar entre sus homólogos, además de por sus aportaciones al medio, por ser el editor de dos importantes revistas del sector, una actividad que le sirvió para ascender en la escala corporativa. O, en sus propias palabras, “un viaje evolutivo, no solo algo que fue estructurado y sobre lo que construí”.
El ascenso en la escala corporativa
Cómo una serie de buenas decisiones le han llevado a donde está
En 2009 fue ascendido al puesto de General Manager de software de gestión de información y sistemas y tecnología de grupos. En este puesto consiguió sobresalir, ya que lentamente consiguió volver a ascender dentro de sus filas hasta llegar a vicepresidente senior de IBM Research, en 2015. Estaba en lo que parecía la cima de su carrera cuando consiguió, pocos meses después, convertirse en el vicepresidente senior de la división de software cognitivo y en la nube de IBM, pasando de la parte puramente de investigación de la compañía a la rama principal de la misma.
¿Qué hace la rama de software cognitivo y en la nube de IBM? Esencialmente y como indica su nombre, se encarga de crear software basado en reconocimiento cognitivo y software basado en la nube. Algo donde han destacado de manera notable, incluso si en lo segundo Oracle y Microsoft son los dos grandes nombres que se vienen a la mente.
Eso no significa que se centrara exclusivamente en el crecimiento y expansión de estos dos campos. Al revés. En cuanto ascendió a un puesto directivo con poder de decisión, tomó la determinación de que IBM se centrara en campos que, hasta ahora, eran básicamente inexplorados para la compañía. De ese modo, se expandió en nuevos mercados como el de la inteligencia artificial y el de la tecnología blockchain, todo ello sin abandonar los dos mayores caballos de batalla de IBM: la computación cuántica y el software en la nube.
¿Por qué centrarse en la computación cuántica? Porque cree que “en algún momento de esta década, uno de ellos (ordenadores cuánticos) va a resolver un problema que va a tirar al suelo a la gente y les va a dejar boquiabiertos”. ¿Y la IA? Pues a diferencia de la mayoría de sus competidores, por algo muy diferente a lo que se suele afirmar. “Creo que la IA generativa ha acumulado todos los titulares, pero realmente pienso que los modelos de lenguajes grandes son, probablemente, la ruptura fundamental real”.
En algún momento de esta década, un ordenador cuántico va a resolver un problema que va a tirar al suelo a la gente y les va a dejar boquiabiertos
Para hacerlo, decidió adquirir una de las mayores empresas en estos campos: Red Hat. Especializada en software de código abierto, ha destacado a lo largo de los años por ofrecer alternativas de gran calidad a productos normalmente copados por las grandes compañías, como Microsoft, pero también por crear importantes soluciones de software que han hecho evolucionar la informática de forma dramática.
Aunque tanto Microsoft como Amazon y Google estaban interesadas en adquirir Red Hat, fue IBM y en particular Krishna, quieres lanzaron su sombrero al ruedo. Y lo hicieron con una oferta muy agresiva. Pusieron 34.000 millones de dólares sobre la mesa en una de las mayores inversiones de la historia hasta el momento bajo una premisa inesperada: Red Hat sería una subsidiaria de IBM, no tenía que integrarse en el organigrama de la empresa. Con este movimiento, Krishna no solo se adelantó a todos sus competidores, sino que consiguió el visto bueno de Red Hat y de las autoridades competentes, que aprobaron la compra y permitieron la masiva expansión que tenía en mente para IBM.
Es por eso que cuando la CEO de IBM en aquel momento, Ginni Rometty, dejó su cargo como CEO, el elegido para sustituirla fue Krishna. Fue un movimiento lógico, dado su gran éxito en llevar a la empresa a otros mercados.
Un presente difícil para el CEO
Las cosas son más difíciles de lo que parecen
Pero eso no significa, ni mucho menos, que Krishna ya lo tuviera todo hecho. Al contrario. Si Rometty tuvo que renunciar a su cargo como CEO es porque su gestión, aunque repleta de premios, no cumplió las expectativas de los directivos de la empresa. En ocho años, IBM perdió un 40% de sus beneficios, pasando de 100.000 millones anuales a menos de 60.000 en 2019. Algo que le obligó a dimitir y que obligó a Krishna a ponerse en una situación crítica. ¿Cómo haría para conseguir que el barco volviera a dirigirse con firmeza?
Tomando decisiones difíciles. Y la primera y más difícil fue convertir la unidad de Servicios de Gestión de Infraestructuras de su división de Servicios Globales de Tecnología en una compañía pública.
El nombre de la empresa sería Kyndril, tendría 90.000 empleados y operaría en 115 países, operando 60.000 millones de dólares en su primer año. Poniendo al CFO entre 2014 y 2017 de IBM como CEO de la nueva empresa, el confiable Martin Schroeter, esperaban que llegara una gran inversión. Y así fue. La compañía, para finales de 2020, tenía 4.400 clientes, incluido el 75% de las empresas de Fortune 100, y atrajo a inversores de alto perfil que ayudaron a sanear las cuentas de IBM.
Desde entonces, IBM ha seguido haciendo inversiones sensatas e intentando llevar adelante la empresa de forma lenta, pero seguro. ¿Ha conseguido Krishna, en el proceso, mejorar los resultados de su predecesora? No realmente. Los beneficios de la empresa han seguido cayendo de forma sistemática, pero debido a la separación de Kyndrill y los menores gastos operativos, al tener menos empleados, han conseguido recuperar parte de sus beneficios en algunos años clave. Pero la curva es, igualmente, descendente.
Aunque Krishna en el pasado se ha situado frontalmente en contra de Rusia en la guerra de Ucrania, se considera que su tecnología es imprescindible para el aparato de guerra de Israel
Tampoco ayuda que IBM no esté teniendo una gran publicidad. Aunque Krishna en el pasado se ha situado frontalmente en contra de Rusia en la guerra de Ucrania, llegando a cancelar todas sus operaciones en Rusia así como campañas con asociados que han mandado mensajes de extrema derecha, se considera que su tecnología es imprescindible para el aparato de guerra de Israel. Una contradicción que no pocas personas han señalado más de una vez.
Pero esa es la realidad de estas grandes empresas. Ninguna persona puede marcar una diferencia radical. Krishna no puede cambiar algunas cosas de IBM, por más que lo intente. El problema de sus pérdidas a lo largo de los años es estructural y no parece que eso vaya a cambiar. Aunque eso no parece que vaya a impedir que Krishna siga intentándolo. Y que quizás, al final, encuentre el modo de revertirlo.