Santiago Íñiguez relaciona la mad
Longevity
El alto ejecutivo de IE University y especialista legal examina el impacto de los sesgos generacionales dentro del entorno corporativo y de mando, subrayando que “persiste aún una paradoja importante: cuanto más alto es el cargo, más se presupone que ya no necesita aprender”
Santiago Íñiguez de Onzoño.
Posee esa combinación de trayectoria profesional que resulta inusual. Aquella de quien ha alcanzado la cima tanto en el ámbito de los negocios —concretamente en IE Business School— como en el sector académico, ejerciendo de docente y gestor en IE University, entidad que lidera hoy en día. Santiago Íñiguez de Onzoño (Madrid, 1962), además de destacar como un magnífico conferenciante, cuenta con esa intuición para identificar el potencial humano de la que carecen numerosos ejecutivos con una visión estrictamente corporativa.
Su interacción habitual con personas de distintas edades constituye, ciertamente, una ventaja que aprovecha al examinar los contrastes entre generaciones. A esto se une una trayectoria académica comenzada hace tiempo en la Filosofía del Derecho, cuya influencia persiste notablemente en la actualidad, complementada por una certera perspectiva mundial. Sus análisis semanales compartidos en su perfil de LinkedIn son una prueba evidente de este enfoque. En efecto, el Financial Times lo ha distinguido como uno de los perfiles más influyentes en el impulso de las escuelas de negocios en el ámbito global. Posee el título de Doctor en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid, un MBA por IE Business School y la condición de Recognized Student por la Universidad de Oxford.
Lee también
Si bien la veteranía podría interpretarse como un beneficio estratégico en el ámbito corporativo, y específicamente en la alta gerencia, numerosos individuos sostienen que fueron desplazados de sus cargos al llegar a una etapa vital concreta. ¿Representa esto verdaderamente un obstáculo en el entorno de la dirección?
Por sí sola, no representa un obstáculo en el ámbito de la gestión; por el contrario, suele representar una fortaleza estratégica evidente. Históricamente, se ha vinculado la veteranía con el discernimiento, la cautela, la facultad de decidir y el entendimiento de situaciones difíciles. El intelectual romano Cicerón ya afirmaba que, si bien con el paso de los años merman algunas facultades corporales, tales pérdidas se equilibran gracias a la sabiduría y el conocimiento acumulados, de igual forma que el comandante de una embarcación no requiere subir a la arboladura para pilotar el navío.
Entonces, ¿por qué no se percibe así?
La dificultad presente no tiene un carácter biológico, sino cultural. La pensadora Simone de Beauvoir constituyó, además de ser el punto de partida del feminismo filosófico, una de las pioneras en meditar acerca de la marginación de la tercera edad en la comunidad de hoy. Argumentaba que la carga negativa de la vejez no proviene del declive físico, sino del valor social que se le asigna. En instituciones muy focalizadas en la agilidad, lo reciente y la apariencia, cumplir años se percibe frecuentemente, de manera superficial, como una carencia de vigencia. Pese a ello, la trayectoria profesional puede tornarse en un valor diferencial nítido si se asocia a una instrucción permanente y a la destreza para reinventarse.
¿Renuevan su formación la mayor parte de los ejecutivos en España para eludir las consecuencias del edadismo?
Aún se mantiene una contradicción relevante: a mayor nivel de responsabilidad, más se asume que el individuo ha dejado de requerir aprendizaje. Tal concepción es particularmente conflictiva en comunidades con alta esperanza de vida y en climas de transformación constante. El progreso científico nos ha otorgado diez años extra de trayectoria laboral, lo que exige reconsiderar la trayectoria de mando como un periodo extenso con etapas de actualización. Bajo esta perspectiva, el aprendizaje constante debe verse como una muestra de compromiso laboral, en lugar de un síntoma de carencia. El pensador romano Séneca sostenía que la existencia mantiene su propósito en cualquier fase si continuamos expandiendo nuestro conocimiento de la realidad. Una instrucción directiva correctamente planteada facilita justamente eso: conservar el interés por el saber, renovar habilidades y validar la autoridad del mando con el paso de los años. El requerimiento de una capacitación permanente cobra una relevancia crítica ante la evolución del ámbito de trabajo impulsada por la Inteligencia Artificial.
La trayectoria profesional puede transformarse en un beneficio estratégico evidente si se vincula con la formación constante y la aptitud para actualizarse.
¿Se manifiesta la discriminación por edad en España durante la etapa de contratación de ejecutivos o se presenta con mayor frecuencia al buscar una promoción profesional?
El prejuicio por edad se observa tanto al contratar como al promocionar, aunque bajo apariencias diversas. En el reclutamiento suele actuar discretamente, mediante ideas vagas como el “encaje cultural” o la captación de perfiles “dinámicos”. En los ascensos, en cambio, surge como un límite invisible tras cierta edad, al creerse que ya no es rentable apostar por ese empleado.
¿Es diferente la situación en otros países?
Se observan disparidades entre naciones, relacionadas con los sistemas jurídicos, las dinámicas de empleo y las percepciones colectivas sobre el paso de los años. Por citar un caso, en regiones como Japón o China, los trabajadores de mayor edad mantienen su rango y reconocimiento en la entidad, en contraste con los paradigmas occidentales donde se asume que el bagaje profesional se devalúa y no ofrece beneficios instantáneos. Esto confirma que el prejuicio generacional no es algo forzoso, sino un producto de la cultura. Por otra parte, en diversos estados de Occidente, como Italia o Estados Unidos, el promedio de edad en compañías y entes públicos es más elevado que en puestos comparables de España.
Lee también
¿Resulta sencillo para los aspirantes a cargos de alta dirección identificar ese prejuicio generacional, o constituye una práctica que las organizaciones no suelen declarar ni aceptar de manera explícita?
Frecuentemente, no se expresa de manera directa. Al igual que otros prejuicios, el edadismo acostumbra a esconderse tras razonamientos que parecen imparciales. Simone de Beauvoir se refería a la privación del “lugar en la sociedad” de los individuos de edad avanzada; en la actualidad, ese alejamiento sucede de forma más imperceptible, por medio de omisiones, modificaciones en las condiciones o peticiones tácitas. El postulante suele detectarlo, si bien casi nunca se manifiesta con total transparencia.
Al margen de las circunstancias propias de las sociedades familiares, ¿resulta verosímil plantear que alguien logre promocionar a la gerencia tras los 55 o 60 años, poseyendo un conocimiento técnico profundo pero sin antecedentes en tareas de gran responsabilidad?
Resulta factible si se deja atrás una visión inflexible y secuencial de la trayectoria laboral. Resulta útil visualizar el recorrido profesional no como una progresión ininterrumpida, sino integrada por múltiples fragmentos, en ocasiones desvinculados, que incluyen cambios, actualizaciones, progresos y retrocesos. Habitualmente sugiero a los ejecutivos veteranos la conveniencia de asumir una mentalidad atlética, similar a los deportistas de alto nivel que atraviesan distintas fases y las asumen con optimismo y capacidad de adaptación. El pensador y senador italiano Norberto Bobbio, creador de un texto acerca de la ancianidad, sostenía que la etapa final de la vida no constituye una decadencia forzosa, sino un periodo diferente dotado de habilidades particulares. En aquellas entidades que logren apreciar el conocimiento reunido y lo complementen con instrucción en dirección, herramientas digitales y entorno internacional, tales promociones no solo resultan viables, sino también beneficiosas.
Dentro del ámbito político es frecuente encontrar presidentes y primeros ministros (varones, concretamente) que sobrepasan los 70 años en las posiciones de mayor autoridad. No sucede así en el sector corporativo.
La distinción radica en la forma en que se establece la autoridad en los distintos sectores. Dentro del terreno político de ciertas naciones, la veteranía de los dirigentes suele justificarse por su larga estancia en el mando, vinculada en ocasiones a la ausencia de procesos democráticos. En los sistemas democráticos estables, esto responde a una población votante de mayor edad, la cual suele empatizar y depositar su seguridad en figuras que proyectan un recorrido vital y una sabiduría similares a los suyos. No obstante, en el entorno corporativo se ha impuesto un discurso que vincula el mando con la juventud, la creatividad y la transformación, señalando a la madurez como un impedimento para encarnar el porvenir de la entidad. Dicho relato no resulta global ni se ajusta plenamente a los hechos: se observan múltiples casos de directores ejecutivos y de integrantes de juntas directivas con muchos años de experiencia, sobre todo en áreas convencionales o con normativas estrictas, tales como la banca o la industria, en las que el saber institucional, el control de amenazas y la reputación son tan relevantes como la aptitud innovadora. Asimismo, esta situación se repite con frecuencia en los negocios de carácter familiar. Una dirección exitosa no está condicionada por los años cumplidos, sino por la facultad de continuar adquiriendo conocimientos, ajustarse a las circunstancias y otorgar un propósito al esfuerzo conjunto.
¿Esto ha pasado siempre o se ha intensificado con el ‘boom’ tecnológico?
Se ha agudizado de forma evidente debido al progreso tecnológico. En entornos de transformación veloz, el conocimiento acumulado puede llegar a percibirse como insignificante. Beauvoir señalaba que, bajo el modelo capitalista, los individuos que cesan su productividad ven mermada su posición social. Actualmente este peligro surge antes: no es preciso alcanzar la jubilación para que alguien sea visto como innecesario. Por ello resulta fundamental el aprendizaje constante como vía para renovarse y obtener validación.
Ante el progreso digital, el peligro se anticipa: no es necesario llegar al retiro para comenzar a ser visto como alguien sustituible.
¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan los directivos?
Las dificultades fundamentales radican en los prejuicios sobre la falta de flexibilidad, la sensación de desfase técnico, el descenso del protagonismo corporativo y la exigencia de cuidar la reputación personal. En lugar de un momento cronológico preciso, hallamos un obstáculo social que acostumbra a fijarse entre los 55 y los 60 años. Se trata de un límite representativo más que de una limitación orgánica. Cicerón ya señalaba el error de mezclar la fortaleza corporal con la aptitud para el mando. Resulta llamativo que, en la antigua Grecia, con una longevidad media muy inferior a la actual, Homero mencionara las “puertas de la vejez” mediante el personaje de Príamo, un monarca de ochenta años que, aun con su vejez, continuaba al frente de Troya.
En distintas áreas, quienes poseen una proyección pública suelen vigilarla con rigor e incluso disponen de consultores para gestionarla. ¿Se da esta misma circunstancia en el entorno de los altos ejecutivos?
En lugar de referirse a una imposición de “rejuvenecer” la apariencia, considero que el aspecto clave reside en la autonomía y el derecho a manifestarse en sintonía con la esencia laboral de cada uno, sin sufrir discriminación por los años cumplidos. Dentro del ámbito corporativo persisten prejuicios tácitos acerca de la vestimenta o la imagen que un ejecutivo debe proyectar según su etapa vital, lo cual constituye otra variante de discriminación generacional. A los veteranos se les exige a menudo proyectar una imagen juvenil para mantener su vigencia, al tiempo que a los perfiles noveles se les juzga negativamente si eligen estilos más sobrios, como el uso de corbata, al ser vistos como demasiado rígidos o tradicionales.
Lee también
Y eso es contraproducente.
Un entorno corporativo auténticamente integrador tendría que acoger una multiplicidad de apariencias y manifestaciones, comprendiendo que ni el atuendo ni el aspecto físico constituyen señales fidedignas de talento, creatividad o aptitud para dirigir. De igual forma que resulta necesario naturalizar que un directivo sénior no precise aparentar juventud para proyectar confianza, es preciso valorar que los perfiles noveles opten por un estilo tradicional si lo prefieren, sin que esto afecte su estimación laboral. Bajo esta perspectiva, el desafío no reside en la apariencia, sino en desprenderse de los prejuicios vinculados a la veteranía o juventud, facilitando que cada trabajador defina su perfil laboral sin encasillamientos.
¿Resulta habitual que quienes ocupan puestos de gran responsabilidad escondan sus años para evitar el peligro de ser cesados o de que se les impida promocionar?
En lugar de esconder los años de manera directa, lo habitual es que, al alcanzar cierta etapa, generalmente fijada por la cultura cerca de los cincuenta o sesenta años, numerosos individuos dejen de referirse a su edad de forma espontánea. Esto no representa únicamente una táctica personal, sino que manifiesta un entorno donde la veteranía comienza a verse como una amenaza para la carrera laboral. Dicha omisión resulta significativa: sugiere que los años cumplidos han pasado de ser una información imparcial a transformarse en un elemento que puede acarrear perjuicios. Resulta lógico que, en diversas naciones, solicitar la edad durante procesos de valoración o reclutamiento laboral esté prohibido por ley, ya que se admite su potencial para generar exclusión. La presencia de tales normativas evidencia que el conflicto no es casual, sino que posee un carácter sistémico. En una sociedad auténticamente libre de prejuicios generacionales, la edad no requeriría un manejo táctico ni se eludiría en los diálogos; constituiría meramente un rasgo adicional de la trayectoria personal y laboral, carente de connotaciones negativas automáticas.
La vasta mayoría de los cargos directivos en España son varones. ¿Influye el edadismo de una manera más cruda a las mujeres?
Resulta muy factible que el edadismo perjudique con mayor intensidad a las mujeres al acceder o conservar puestos de mando, puesto que coinciden dos vertientes de exclusión. Inicialmente, la dirección corporativa de primer nivel permanece bajo control mayoritariamente masculino, lo cual condiciona de antemano el progreso profesional femenino y acorta su tolerancia al fallo o a la separación del modelo “esperado”. Por otra parte, la percepción social de la madurez es más estricta con el género femenino, particularmente en cuanto a la estética, la exposición pública y la conformidad con ciertos esquemas culturales de autoridad. El envejecimiento de las mujeres ha sido castigado tradicionalmente con más fuerza que el de los varones, no solo en la esfera laboral, sino también en la simbólica y cultural. Mientras que en los hombres la veteranía suele ligarse al respeto o al conocimiento, en las mujeres la edad puede verse como una merma de utilidad, lo que incrementa el impacto del edadismo en ámbitos tan competitivos como el mundo de la empresa.
Y la circunstancia de que las tareas de asistencia tradicionalmente han recaído sobre ellas, lo cual ha restringido sus opciones disponibles.
Considerando que muchas mujeres han llegado a puestos de mando más tarde debido a recorridos laborales pausados o difíciles, el edadismo se convierte en un obstáculo adicional, justo cuando reúnen el bagaje indispensable para liderar organizaciones. Bajo estas circunstancias, el aprendizaje permanente y la capacitación directiva cobran una importancia fundamental, puesto que ayudan a demostrar la actualidad, el potencial de actualización y la autoridad de las mujeres sénior, desmintiendo el vínculo entre los años y la decadencia. En conclusión, el edadismo no resulta imparcial en términos de sexo. Tal como sucede con otros tipos de exclusión sistémica, enfrentarlo requiere admitir que su impacto no se reparte equitativamente y que, para el colectivo femenino, suele manifestarse con mayor antelación y severidad.
No es coincidencia que, en ciertas naciones, consultar la edad durante un proceso de valoración o reclutamiento laboral esté prohibido por ley, ya que se admite que esto podría derivar en actos discriminatorios.
¿Se trata este tema en cursos de formación de directivos?
Aún de modo bastante escaso. Se debate sobre diversidad, pero el factor generacional suele omitirse en las charlas. Resulta incoherente en firmas que próximamente reunirán a cinco generaciones. La capacitación debería incluir específicamente el edadismo, la estructuración de carreras prolongadas, la tutoría inversa y la transición entendida como un intercambio de experiencias.
¿Resultaría preciso incrementar la sensibilización pública respecto al “valor de la experiencia”?
Ciertamente. Atravesamos una paradoja: nunca hubo poblaciones con tanta longevidad ni especialistas tan curtidos y, sin embargo, el bagaje se deprecia ante lo que suelo denominar tecnolatría: la devoción irracional por la técnica y la IA. Al respecto, Séneca mencionaba que incluso en la etapa mayor podemos continuar instruyéndonos si así lo decidimos. El secreto reside en fusionar veteranía, formación constante y renovación de destrezas.
Lee también
¿Qué función primordial desempeñarían las instituciones de negocios, e incluso los grados universitarios, que proporcionan una instrucción centrada en el sector empresarial?
Un protagonismo esencial. Tienen que reformular sus métodos, reconsiderar la función del docente y medir el efecto verdadero de la instrucción. Sin embargo, ante todo, es preciso que naturalicen el aprendizaje permanente, integrando específicamente a las personas de más de 60 años. Las escuelas de negocios pueden posicionarse como agentes culturales determinantes para combatir el edadismo.
¿Tiene conocimiento de individuos con puestos directivos en la compañía que hayan recurrido a procedimientos estéticos de rejuvenecimiento por razones laborales?
Efectivamente, y considero que es algo válido y digno de respeto. Frecuentemente se afirma que los sesenta de hoy se asemejan más a los cuarenta de épocas pasadas, debido principalmente a un estilo de vida saludable que ha optimizado la alimentación, la atención médica y el ejercicio físico, lo cual nos ayuda a mantener la vitalidad, el vigor y el aspecto por un periodo más prolongado. Bajo esta perspectiva, resulta totalmente lógico que ciertos individuos decidan implantarse cabello en vez de resignarse a la pérdida del mismo, recurran a operaciones de vista para dejar de usar lentes, o elijan otros procedimientos que favorezcan su bienestar personal. Ciertamente, hablamos de una rama médica en permanente desarrollo, la cual continuará brindando progresos y opciones que eran inimaginables hace unos años, y cuya validez no tendría que ponerse en duda siempre que sea fruto de una elección individual y no de una presión externa.