Santiago Íñiguez, IE University: “Deberíamos normalizar que un directivo sénior no tenga que parecer joven para ser creíble”
Longevity
El presidente de IE University y doctor en Derecho analiza la presencia del edadismo en el mundo empresarial y directivo y resalta que “persiste aún una paradoja importante: cuanto más alto es el cargo, más se presupone que ya no necesita aprender”
Santiago Íñiguez de Onzoño.
Tiene esa mezcla de experiencia que tan poco se da. La del que ha llegado alto tanto en el mundo empresarial —en su caso, en IE Business School— como en campo formativo, como profesor y directivo de IE University, institución que actualmente preside. Santiago Íñiguez de Onzoño (Madrid, 1962), aparte de ser un estupendo orador, tiene ese instinto a la hora de detectar el talento que a muchos directivos, con un perfil puramente empresarial, les falta.
El contacto constante con jóvenes y mayores de diversas generaciones es, sin duda, una baza que sabe jugar a la hora de analizar las diferencias intergeneracionales. Se le añade una formación iniciada hace décadas en la Filosofía del Derecho de la que, a día de hoy, le queda un gran poso, y a la que se suma también una precisa visión global. De ello dan fe, sin duda, las reflexiones que publica cada semana en su cuenta de LinkedIn. De hecho, ha sido reconocido por el Financial Times como una de las figuras más representativas en la promoción de las escuelas de negocios a nivel internacional. Es Doctor en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid, MBA por IE Business School y Recognized Student por la Universidad de Oxford.
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Aunque la edad podría parecer una ventaja competitiva en el mundo de la empresa, y en concreto, en el de los directivos, hay muchas personas que afirman haber sido apartados de sus puestos al alcanzar determinada edad. ¿Es realmente un hándicap en el mundo directivo?
En sí misma, no es un hándicap en el mundo directivo; más bien, al contrario, puede constituir una ventaja competitiva clara. Tradicionalmente, la madurez ha estado asociada a criterio, prudencia, capacidad de juicio y comprensión de la complejidad. El pensador romano Cicerón ya señalaba que, aunque con la edad disminuyan ciertas capacidades físicas, estas se ven compensadas por la experiencia y la inteligencia adquiridas, del mismo modo que el capitán del barco no necesita trepar al mástil para dirigir la nave.
Entonces, ¿por qué no se percibe así?
El problema actual no es biológico, sino cultural. La filósofa Simone de Beauvoir fue, además de origen de la filosofía feminista, una de las primeras pensadoras en reflexionar sobre la discriminación de los mayores en la sociedad actual. Explicaba que, lo que vuelve opresiva a la vejez no es el envejecimiento en sí, sino el significado social que se le atribuye. En organizaciones muy centradas en la rapidez, la novedad y la imagen, la edad se interpreta a menudo, de forma simplista, como sinónimo de falta de actualización. Sin embargo, la experiencia puede convertirse en una ventaja competitiva clara cuando va acompañada de aprendizaje continuo y capacidad de renovación.
¿Actualizan sus conocimientos la mayoría de directivos en España para evitar padecer edadismo?
Todavía persiste una paradoja importante: cuanto más alto es el cargo, más se presupone que la persona ya no necesita aprender. Esta idea resulta especialmente problemática en sociedades longevas y en entornos de cambio acelerado. Los avances de la ciencia nos han llevado a ganar una década adicional de vida profesional, lo que obliga a repensar la carrera directiva como un ciclo largo, con fases de renovación. En ese contexto, la formación continuada debería entenderse como una expresión de responsabilidad profesional, no como una señal de debilidad. El filósofo romano Séneca defendía que la vida conserva sentido en todas sus etapas si seguimos ampliando nuestra comprensión del mundo. La educación ejecutiva bien diseñada permite precisamente eso: mantener la curiosidad intelectual, actualizar competencias y sostener la legitimidad del liderazgo a lo largo del tiempo. La necesidad de la formación continua se hace especialmente importante con la transformación del entorno profesional por la Inteligencia Artificial.
La experiencia puede convertirse en una ventaja competitiva clara cuando va acompañada de aprendizaje continuo y capacidad de renovación
¿Se da edadismo en España ya en el proceso de selección de los directivos u ocurre más a la hora de ascender?
El edadismo aparece tanto en la selección como en la promoción, aunque adopta formas distintas. En los procesos de selección suele operar de manera silenciosa, a través de nociones ambiguas como el “encaje cultural” o la búsqueda de perfiles “dinámicos”. En los ascensos, en cambio, se manifiesta como un techo implícito a partir de cierta edad, cuando se considera que ya no compensa invertir en esa persona.
¿Es diferente la situación en otros países?
Existen diferencias entre países, ligadas a marcos legales, culturas laborales y narrativas sociales sobre el envejecimiento. Por ejemplo, en países como Japón o China, los veteranos conservan estatus e identidad dentro de la organización, frente a modelos occidentales donde se piensa que la experiencia pierde valor y no genera retorno inmediato. Esto demuestra que el edadismo no es inevitable, sino culturalmente construido. Por otro lado, en algunos países occidentales, como Italia o Estados Unidos, la edad media en empresas e instituciones es superior a similares posiciones en España.
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¿Ese edadismo es fácil de detectar por parte de los candidatos a un puesto directivo o es algo que las empresas ni manifiestan ni reconocen abiertamente?
En la mayoría de los casos, no se manifiesta de forma explícita. Como otros sesgos, el edadismo tiende a ocultarse bajo argumentos aparentemente neutrales. Simone de Beauvoir hablaba de la pérdida del “lugar en la sociedad” de las personas mayores; hoy ese desplazamiento se produce de forma más sutil, a través de silencios, cambios de criterio o exigencias implícitas. El candidato suele percibirlo, aunque rara vez se verbalice abiertamente.
Exceptuando los casos de particulares de las empresas familiares, ¿es realista pensar que una persona puede ascender a directivo a partir de los 55 o 60 años, con experiencia sólida pero sin haber desempeñado una labor responsabilidad?
Es realista si se abandona una concepción rígida y lineal de la carrera. Es conveniente pensar en la vida profesional no como un proceso continuo, sino formado de diversas partes, a veces desconectadas, con transiciones y renovaciones, ascensos y descensos. Suelo recomendar a los directivos con experiencia la utilidad de adoptar un espíritu deportivo, como los competidores de élite que saben pasar por diversas etapas y lo aceptan positivamente con resiliencia. El filósofo y senador italiano Norberto Bobbio, autor de una obra sobre la senectud, defendía que la vejez no es un declive inevitable, sino una etapa distinta, con capacidades propias. En organizaciones que sepan valorar la experiencia acumulada y acompañarla con formación en liderazgo, tecnología y contexto global, estos ascensos no solo son posibles, sino deseables.
En la esfera política sí vemos a presidentes y primeros ministros (hombres, en concreto) de más de 70 años ocupando los primeros puestos de responsabilidad. No tanto en el mundo empresarial.
La diferencia tiene que ver con cómo se construye la legitimidad en cada ámbito. En política, en algunos países, la mayor edad de los líderes puede explicarse por la permanencia prolongada en el poder, a veces asociada a la falta de elecciones democráticas. En democracias consolidadas, tiene que ver con el envejecimiento del electorado, que tiende a identificarse y a confiar más en perfiles que reflejan su propia trayectoria vital y su experiencia acumulada. Pero en el mundo empresarial se ha consolidado una narrativa que asocia liderazgo con juventud, innovación y cambio, y que presenta la edad como un obstáculo para representar el futuro de la organización. Esta narrativa no es universal ni del todo coherente con la realidad: existen numerosos ejemplos de consejeros delegados y miembros de consejos de administración de edad avanzada, especialmente en sectores más tradicionales o altamente regulados, como el bancario o el industrial, donde el conocimiento institucional, la gestión del riesgo y la credibilidad pesan tanto como la capacidad de innovación. También es un fenómeno común en las empresas familiares. El liderazgo eficaz no depende de la edad cronológica, sino de la capacidad de seguir aprendiendo, adaptándose y dando sentido a la acción colectiva.
¿Esto ha pasado siempre o se ha intensificado con el ‘boom’ tecnológico?
Se ha intensificado claramente con la aceleración tecnológica. En sociedades donde el cambio es rápido, la experiencia corre el riesgo de parecer irrelevante. Beauvoir advertía que, en sistemas capitalistas, quienes dejan de producir pierden identidad social. Hoy ese riesgo se adelanta: no hace falta jubilarse para empezar a ser considerado prescindible. De ahí la importancia de la formación continua como mecanismo de actualización y reconocimiento.
Con la aceleración tecnológica, el riesgo se adelanta: no hace falta jubilarse para empezar a ser considerado prescindible
¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan los directivos?
Los principales problemas son los estereotipos de menor adaptabilidad, la obsolescencia percibida, la pérdida de visibilidad interna y la presión por gestionar la imagen. Más que una edad exacta, existe una barrera cultural que suele situarse entre los 55 y los 60 años. No es una frontera biológica, sino simbólica. Cicerón ya advertía contra la confusión entre vigor físico y capacidad de gobierno. Curiosamente, en la antigua Grecia, cuando la esperanza de vida era mucho más corta que hoy, Homero evocaba las “puertas de la vejez” a través de la figura de Príamo, un rey octogenario que, pese a su edad avanzada, seguía reinando en Troya.
En otros ámbitos, las personas que tienen una imagen pública, la cuidan mucho y hasta tienen asesores para ello. ¿Ocurre lo mismo en el mundo de los directivos?
Más que hablar de una obligación de “rejuvenecer” la imagen, creo que el punto central es la libertad y la legitimidad para expresarse de forma coherente con la propia identidad profesional, sin que ello sea penalizado por la edad. En el mundo empresarial siguen existiendo expectativas implícitas sobre cómo debe vestir o presentarse un directivo según su edad, y eso también es una forma de edadismo. A las personas mayores se les presupone que deben aparentar juventud para seguir siendo relevantes, mientras que a los profesionales más jóvenes, en ocasiones, se les penaliza si adoptan códigos más formales, por ejemplo vistiendo con corbata, porque se les percibe como excesivamente serios o conservadores.
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Y eso es contraproducente.
Una cultura empresarial verdaderamente inclusiva debería aceptar una diversidad de estilos y expresiones, entendiendo que ni la forma de vestir ni la imagen externa son indicadores fiables de competencia, innovación o capacidad de liderazgo. Del mismo modo que deberíamos normalizar que un directivo sénior no tenga que parecer joven para ser creíble, también habría que respetar que personas más jóvenes adopten una estética más clásica si así lo desean, sin que eso condicione su valoración profesional. En ese sentido, el reto no es la imagen en sí, sino liberarse de los estereotipos asociados a la edad y permitir que cada individuo construya su identidad profesional sin etiquetas.
¿Son comunes los casos de personas en altos cargos que ocultan su edad para no correr el riesgo de perder el puesto o de no poder ascender?
Más que ocultar la edad de forma explícita, lo que suele ocurrir es que, a partir de cierto umbral, que culturalmente suele situarse en torno a los cincuenta y tantos o los sesenta, muchas personas dejan de mencionar su edad con naturalidad. No es tanto una estrategia individual como el reflejo de un contexto en el que la edad empieza a percibirse como un factor de riesgo profesional. Ese silencio es revelador: indica que la edad ha dejado de ser un dato neutro para convertirse en una variable potencialmente penalizadora. No es casual que, en algunos países, preguntar por la edad en un contexto de evaluación o selección profesional sea ilegal, precisamente porque se reconoce que puede dar lugar a discriminación. La existencia de este tipo de marcos legales muestra que el problema no es anecdótico, sino estructural. En una cultura verdaderamente no edadista, la edad no tendría que gestionarse estratégicamente ni evitarse en la conversación; sería simplemente una característica más del recorrido vital y profesional de una persona, sin instintivas implicaciones negativas.
La inmensa mayoría de los altos directivos en España son hombres. ¿El edadismo afecta de una forma más cruda a las mujeres?
Es muy probable que el edadismo afecte de forma más dura a las mujeres en el acceso y la permanencia en puestos directivos, porque se superponen dos lógicas de discriminación. Por un lado, el liderazgo empresarial de máximo nivel sigue siendo mayoritariamente masculino, lo que ya limita de partida las trayectorias femeninas y reduce su margen de error o de desviación respecto al perfil “esperado”. Por otro, la evaluación social de la edad es más exigente con las mujeres, especialmente en lo que respecta a la apariencia, la visibilidad y la adecuación a ciertos modelos culturales de liderazgo. La vejez femenina ha sido tradicionalmente más penalizada que la masculina, no solo en el ámbito profesional, sino también en el cultural y simbólico. Mientras que a los hombres se les suele asociar la edad con autoridad o experiencia, en el caso de las mujeres la edad puede interpretarse como pérdida de valor, lo que agrava los efectos del edadismo en entornos competitivos como el empresarial.
Y el hecho de que los cuidados históricamente han recaído en ellas, por lo que han tenido menos oportunidades.
Si tenemos en cuenta que muchas mujeres han accedido más tarde a posiciones de responsabilidad debido a trayectorias profesionales interrumpidas o más complejas, el edadismo actúa como una segunda barrera, precisamente cuando acumulan el capital de experiencia necesario para asumir roles directivos. En este contexto, la formación continuada y la educación ejecutiva adquieren un papel especialmente relevante, ya que permiten visibilizar la vigencia, la capacidad de renovación y el liderazgo de mujeres sénior, rompiendo la asociación entre edad y declive. En definitiva, el edadismo no es neutro desde el punto de vista de género. Al igual que ocurrió con otras formas de discriminación estructural, abordarlo exige reconocer que sus efectos no se distribuyen de manera homogénea y que, en el caso de las mujeres, tiende a operar de forma más temprana y más intensa.
No es casual que, en algunos países, preguntar por la edad en un contexto de evaluación o selección profesional sea ilegal, porque se reconoce que puede dar lugar a discriminación
¿Se trata este tema en cursos de formación de directivos?
Todavía de forma insuficiente. Se habla de diversidad, pero la edad suele quedar fuera del debate. Esto resulta paradójico en empresas que pronto convivirán con cinco generaciones. La formación debería abordar explícitamente el edadismo, el diseño de carreras largas, la mentoría inversa y la sucesión entendida como transferencia de conocimiento.
¿Sería necesaria una mayor conciencia social sobre el “valor de la experiencia”?
Sin duda. Vivimos una contradicción: nunca hemos tenido sociedades tan longevas ni profesionales tan experimentados, y, sin embargo, la experiencia se devalúa frente a lo que a veces denomino tecnolatría: la adoración ciega e irracional de la tecnología y la IA. En este sentido, Séneca recordaba que incluso en la vejez podemos seguir aprendiendo si elegimos hacerlo. La clave es integrar experiencia, educación continuada y actualización de habilidades.
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¿Cuál sería el papel fundamental de las escuelas de negocios, e incluso de las carreras universitarias, que dan formación enfocada al mundo empresarial?
Un papel central. Deben rediseñar metodologías, repensar el rol del profesor y evaluar el impacto real del aprendizaje. Pero, sobre todo, deben normalizar la formación a lo largo de toda la vida profesional, incluyendo explícitamente a los mayores de 60. Las escuelas de negocios pueden ser actores culturales clave contra el edadismo.
¿Conoce a personas con altos cargos en la empresa que se hayan sometido a operaciones estéticas de rejuvenecimiento por motivos profesionales?
Sí, y además me parece legítimo y respetable. A menudo se dice que los sesenta de hoy se parecen más a los cuarenta de generaciones anteriores, en buena medida gracias a una cultura del bienestar que ha mejorado la nutrición, el cuidado de la salud y la práctica del deporte, permitiéndonos conservar durante más tiempo la agilidad, la energía y la presencia. En ese contexto, es perfectamente comprensible que algunas personas opten por ponerse pelo en lugar de aceptar la calvicie, someterse a cirugías oculares para prescindir de las gafas, u otro tipo de intervenciones que les ayuden a sentirse más cómodos consigo mismos. Sin duda, se trata de un ámbito de la medicina en constante evolución, que seguirá ofreciéndonos avances y posibilidades impensables hace solo unas décadas, y cuya legitimidad no debería ser cuestionada mientras responda a una decisión personal y no a una imposición social.